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彼得·德鲁克主张组织的变革与优势相关。然而对全球变革管理办法的调查结果表明，大多数组织都遵守一个默认的规则：持续修正错误而非发挥优势。
你的组织内是否曾有这样的情况：
◆ 会议总以问题开始，通过一个个问题的原因分析去找到解决方法；
◆ 公司就士气低落的问题进行调查，而非探询能让人们充满激情积极参与的巅峰时刻；
◆ 人力资源部门分析离职率报告，而不是在员工归属感强烈的时候去分析如何建立一个有吸引力的工作环境；
◆ 管理者通过规章制度来修正错误，而不是通过优势梦想去激励创新变革；
……
公司投入大量资源用于修正问题，却发现这些努力对于改善绩效收效甚微。最让人难以接受的是，企业慢慢形成一种负面文化——关注问题、组织习惯性防卫、淡忘最初的希望和梦想。
欣赏式探询的4D模式
始于1987年的欣赏式探询（Appreciative Inquiry，AI），是激发集体智慧、创建学习型组织实用有效的方法，为企业提供了一条可以将潜在能量转化为活跃能量的途径。
欣赏式探询始于一个肯定的话题，经由一系列积极变革的循环促成。从总结组织优势资源和能力开始，延伸到组织及成员最渴望实现的梦想，然后讨论并设计指导其实现梦想的任务，最后组建团队执行实现梦想的一系列鼓舞人心的工作。这个过程被称为“AI的4D循环”（图1）—
发现 (Discovery) 组织有与生俱来的自发展能力。所谓发现，就是要动员整个系统深入探询组织成功的原因，确定“组织从过去走向现在和未来最核心的成功要素”。
梦想(Dream) 组织结合所发现的潜能和资源，创造一个清晰的愿景。亨特·道格拉斯橱窗时尚公司就曾借此意识到公司的核心竞争力不是橱窗的时尚而是设计橱窗的技术。
设计(Design) 基于实现梦想的最理想模式去设计所需要具备的各项条件，大胆对组织进行基于网络和伙伴关系的全新设计，保证梦想快速实现。在过去的20年间，巴西营养食品、绿山咖啡、DIA、陆路快运都已成功地对组织文化与结构进行了变革，成为欣赏型组织。
实现（Destiny） 组织帮助员工设计自己的方法和手段去实现梦想，激发员工的能量和创造性，从而增强整个系统变革的动力。
伴随着欣赏式探寻的引入和落地，以问题为导向的成长模式被扭转。基于优势和梦想的探询，员工参与度及主动性大大提升。
巴西营养食品和希尔咨询的尝试
1997年，巴西营养食品公司首次运用AI进行战略规划会谈。战略会谈前夕专门停工一天，组织700多位员工探讨赋予组织生命意义的因素和力量。通过讨论，组织的历史变得鲜活起来。人们开始用新的方式来审视组织，基于前期的讨论，员工、供应商、分销商、社区代表、银行及客户代表组成的超过150人的团队开始为期四天的战略会谈。有关组织优势和组织梦想的话题继续延伸：“有哪些品质是无论环境发生任何变化，我们都要坚持不懈，持续下去的？”“假如巴西营养公司如我们所愿，所有的最佳品质都能实现并被放大、扩展和衍生，十年后，你会看到哪些和现在不同的差异，是如何看到的？”“为了使得梦想成真，我们如何做出贡献……”
经过四天的欣赏式分析和规划，一个崭新、大胆的未来景象呈现出来，三个新的战略方向被整合。六个月之后，公司营业收入创下利润增长200%的新纪录。联合CEO、罗德里格·罗瑞思（Rodrigo Loures）和亚瑟·莱姆·尼特（Arthur LemmeNetto）将其归功于两个因素：“将公司各个系统全部纳入规划过程”以及“全员组织观的统一—组织是人与人相互依赖的中心，用欣赏的眼光去关注它，才能看到彼此的长处，才能敞开心扉畅谈梦想和最高目标，并全力携手创造一个更加美好的新世界。”
另一个案例是希尔咨询公司。2007年12月，希尔咨询运用AI的方法推动运营变革。当时的难题之一是组织优势的传承。由于业务的快速发展和分处各地，各组织的最佳实践无法分享和复制，而AI则为识别和传播不同工作地点的最佳实践提供了可行的方法。
有道理还是有效果：初试战略会议 首先，合伙人团队举行了为期两天的战略会议。一反往常从现阶段问题和问题解决探讨入手的会议模式，而从基于积极主题的探询入手。合伙人团队就希尔的生命意义、最珍视的希尔DNA、个人的巅峰体验等话题展开了深度对话，主要的问题包括：
（1）希尔何时处于巅峰状态？如何描述？
（2）赋予希尔生命，让希尔获得过去成功经验，并处于最佳状态的核心要素是什么？
（3）无论希尔如何发展，最让你珍视并坚持要传承的组织优势和组织智慧有哪些？
（4）如果5年后希尔是你最理想的组织，你希望看到什么或听到什么？
（5）理想中的希尔和现在有哪些差别？
（6）为了梦想成真，有什么是我们必须做的？
针对上述问题，合伙人Q先生提出成功关键的三个因素：第一是值得骄傲的团队；第二是尊重个体的企业文化，能保持较低的离职率和较高的员工满意度；第三是亲近客户的市场选择。合伙人Z女士则认为：“5年后，我希望希尔能够成为一家力行使能并传播使能文化的公司，能在保持甚至提高生产率的情况下，扩展1~2个新行业。重要的是，能为员工提供突破咨询行业限制的发展空间。为员工的独立创业提供资金和智力支持，即泛希尔化。”就这样，散落的组织智慧被鲜活地串起，使能（Empower）型组织的企业战略以及亲近客户、产品领先的市场战略也被提炼出来。
两天的会议，更大意义在于合伙人团队坚定了推进以AI为导向的组织变革。一个由合伙人团队、中层经理、AI顾问小组、一线员工组成的指导小组成立起来，职责是在AI推动过程中担任设计、宣传、支持、协调的角色。随后，核心小组按照各自分工完成了AI的设计、命名和培训、宣传文章的撰写等工作。
深入人心：让AI成为一种文化 最让AI深入人心的是随后的“希游记—我们的故事”活动。活动由AI小组一位核心伙伴L女士提出。“如果我们能够收集到散落在每个伙伴中的关于组织优势的成功故事，不仅可以让大家深刻体会到欣赏式探询的魅力，更能推动组织文化的变革”。L女士随后自愿成为“故事中心”的负责人，在内部发起了收集AI故事的活动。而员工对“希游记”的热情度远远超过设想，连员工家属都参与进来，写下关于组织优势、绩效改善或成功的故事。汇编整理好的故事被传递给其他小组和部门进行分享和复制。半年后，关于AI的故事集《希游记》印刷出来，成为文化传承和新员工培训的教学案例。
多走一里路：执行管理中的使用 在AI推广了一段时间后，一位指导小组的成员，也是某事业部的总经理S女士提出了一个问题：“我已经看到AI在构建积极的组织文化方面的成效，但如何应用于部门经营分析或个体的成长述职？”
带着这个问题，S女士率先将AI应用于自己事业部的经营分析。在事业部会议上，她提出“如何让我们在本年度业绩增长超过50%”的话题，进行了以欣赏式探寻为逻辑基础的讨论。4D的每个步骤都被要求更贴近落地执行。在探询环节，来自其他部门的与会者共同探询了该部门在市场开拓、产品研发、团队管理方面的各项优势；着重探询了来自客户方的比较优势。在梦想环节，除了描绘梦想画板外，还很实际地提供了各项数据，以支撑本年度市场收入、产品收入、团队收入甚至是个人级别的收入规划。就这样，该事业部和其他部门之间建立了新型的信任关系。该财年结束后，S女士所负责的事业部的收入增长达84%，利润增长达92%。
后续的两年内，以AI为基础的4D管理模式在希尔咨询全面推广，组织开始坚定而迅速地变化。员工们开始欣赏组织中其他人的优点；不同年龄段的成员之间开始建立紧密的联系，组织可传承的优势开始被挖掘，组织的历史也随着面对面的交流鲜活起来；问题的提出从消极变为富有建设性，比如：从“如何解决客户投诉”转变为“如何为客户提供高品质高价值的服务”；在运作项目中，从“发现客户问题并解决问题”的项目运作思路转变为“协助客户发现组织优势和梦想，设计实现梦想的组织设计和变革”转型；绩效沟通不再从问题和差距入手，而是从优势、梦想入手，更多地激发了员工的创造力……
欣赏式探询将组织视为一个有生命的复杂系统，承认组织和个体身上未被开发的无限潜能；认为系统会朝着内心深处最关切、最经常探询的方向成长与突破；通过挖掘和利用富有建设性的问题，尊重个体的潜能来改变以解决问题、纠正错误、发号施令为导向的机械管理方法。也正因此，欣赏式探询就像一股清新的空气扑面而来。
正如大卫·库帕里德(David L.Cooperrider)所说：“AI之所以行之有效，是因为它可以在一个完整的4D循环中激发了解的自由、倾听的自由、梦想的自由、选择的自由、行动的自由和积极的自由。这六重自由能释放所有人的能量，创造出一个不可遏止的能量‘大潮’。而通过释放能量，AI创造了一个自我永续、积极变革的动量—这就是积极的革命。”
