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全球著名战略咨询公司麦肯锡公司近日发布报告，在对全球1600家样本公司进行统计分析后，揭示了令人吃惊的事实：1/3的样本企业由于自身的惰性，几乎从不调整内部资源的分配状况，而那些能够适时调整资源分配机制的企业，在一个15年的周期里，表现要明显胜出。
人性中天然的惰性和微妙的公司政治是企业惰性的两大源头。所幸，我们研究发现，有一些药方可以有效地治疗企业的懒惰病，让资源在企业内部得到更加合理和高效的分配，从而不断提高企业的绩效。
研究结论
●大多数企业的资源配置充满惰性，各个业务单元每年获得的资本投入与前一年几乎一致，也就是从不重新优化配置其内部资源
●重新配置资源程度更高的公司——转移度最高的1/3的企业样本，平均年股东回报比资本转移度最低的1/3企业样本高出30%，且这一结果适用于所有行业
●资源重新分配程度最高的1/3的企业样本比最低的1/3的企业，能以高出13%的概率避免被收购或陷入破产；在六年的任期中，那些前三年较少重新分配企业内部资源的CEO，在任期的后三年更可能被辞退
●对大多数企业来说，不能更有效地进行资源再分配是出于一种机构惯性的结果，认知偏见和公司政治是两大主因
●简单的决策规则改变可以打破公司惰性，使企业不再维持现状，以保证企业业务的活力
假设两个跨国公司，各自有不同的业务经营范围。A企业每年对于资本、人才、研发的投入均保持稳定，尽管有一些小变动，但总体都遵循同一个投资规划。而B企业则持续对各业务部门的业绩进行跟踪、评估，依据各部门的相对市场机会决定追加或减少资本投入，逐步调整资源配置格局。随着时间推移，哪家企业将更具价值？
如果你猜是B企业，那恭喜你答对了。事实上，我们研究发现，15年后B企业的平均价值将超过A企业40%。但不得不承认，市场上大多数企业的做法却是和A企业如出一辙。这里便出现了一种背离现象，即从企业战略制定者的愿望看，应该大胆摒弃那些不成功的业务分支，而对那些有潜力的市场机会加大投资；但实际情况是，企业对于资本、人才以及其它稀缺资源的配置又往往一成不变。
在过去两年，我们系统地研究了各类企业的资源配置模式，包括资源配置与部门业绩、以及公司战略执行情况的关系。研究发现，大多数企业普遍流行惯性资源配置，而那些资本和其它资源更容易在业务部门之间流动的企业，股东回报相对更高，且陷入破产或者被收购情形的几率更低。
我们还对这种资源配置惯性产生的原因（例如认知上的偏见、企业政治等）进行了分析，并试图总结出一些克服惯性的具体步骤供企业采纳。这包括引入新的决策制定规则和程序，以保证资源配置上升为高管们的首要议程。同时重组企业核心决策层，为首席执行官和其他重要决策制定者提供更多独立咨询顾问。
我们不认为各部门高管的角色是不惜代价谋取本部门的独立回报，而是旨在维护公司战略的连贯性，以提升企业的长期价值。许多决策者直接面临一个选择：在各业务部门之间转移资源以实现公司战略目标，抑或最终在市场压力下被动去做。
相当多企业分配内部资源仅凭老皇历
过去25年，美国资本市场每年发行约850亿美元的公司股票和价值5360亿美元的公司债券。但同时，在多元化经营企业内部进行分配和再分配的资金总额达每年6400亿美元，超过前面股票和企业债券的总数。虽然大多数人认为金融市场是转移资本、促进资产跨行业转移的主要途径，但事实上多元化经营的企业根据市场机会变化，在资金和其它资源的配置上扮演着更重要的角色。
为了理解企业转移、配置资源的效率，我们研究了超过1600家美国公司从1990年至2005年的业绩表现。结果令人吃惊，样本中约1/3的企业，其业务分支每年获得的资本投入与前一年几乎保持一致—相关系数为0.99。对于所有样本，各行业的这一相关系数为0.92（表1）。
换而言之，大量的企业制定了战略计划，但似乎仅仅伴随着少量的资源转移，包括资本投入、运营成本和人力资本。这一发现囊括了采掘、消费品等诸多不同行业。考虑到业绩表现与资源重新配置水平的正相关性，不适时对资源进行重新配置显然是不明智的。我们的研究发现如下：
重新配置资源程度更高的公司—资源转移度最高的1/3企业样本，过去15年里在各业务部门之间平均转移了56%的资本。其平均年股东回报比资源转移度最低的1/3企业样本高出30%（表2），且这一结果无一例外地适用于所有行业。当企业不是完全按比例，而是把更多资本投入到有市场潜力的业务分支，将会产生一个强化的循环，即高投入带来优势业务的增长，随后又被追加更多的投资。
资源转移度最高的1/3企业样本平均比转移度最低的1/3企业样本，能以高出13%的概率避免被收购或陷入破产。
通常在首席执行官六年的任期中，前三年较少重新分配企业内部资源的，在任期的后三年更可能被辞退。那些在资源配置方面安于现状的首席执行官，总的来说任职是短暂的。
重新配置资源是着眼于企业的长期战略：在头三年，那些资源重新配置程度更高的企业，通常其股东回报反而会少于那些资源配置稳定不变的企业。这一现象的原因之一可以归结为投资者的风险规避，他们开始时对企业资本转移持谨慎态度，但随后一旦回报成为现实，他们将认同这一做法的价值。企业目标并非每年都做剧烈改变，而是服务于一个清晰的企业战略，从中期到长期逐年进行资源的重新配置。这无疑为新投资的回报提供了一段酝酿时期，从开拓新的业务到最大化该业务潜力，其间资本有效地转移和重新配置。
资源分配要避免出现掷骰子模型
为何如此多的企业会逐年保持相同的资源配置水平，因而对公司整体战略造成不利影响？理由有很多，当然，有时坚持之前的资源分配方案是明智的，尤其是在没有出现可行的重新分配的机会，或者资源转移成本过高的时候。例如对于资本密集型行业，公司在长期项目上必须提前至少五年分配各项资源，只留有很少的可随时支配的资本。
然而，对大多数企业来说，不能更有效地进行资源再分配是出于一种机构惯性的结果，而这一惯性的产生有诸多原因。我们这里主要关注认知偏见和公司政治两点，这一惯性的作用着实强大——因此克服惯性对于制定有效的企业战略至关重要。
·认知偏见
偏见，例如标的锁定和损失规避，它们深深植根于人类大脑，并已经被行为经济学家进行过深入研究。这种偏见是造成企业中惯性的主要原因，而正是这一惯性阻碍了积极的资源转移和重新分配。所谓标的锁定是指倾向于使用数字（甚至不相关的）作为企业未来决策的标的。打个比方，这就像法官在一次模拟的量刑决定前被要求先掷一对骰子，尽管法官不承认，但事实上他此后的决定将受到之前掷骰子结果的影响。
在一家企业，去年的预算分配方案往往成为今年规划过程中一个已准备好的、显著而合理的标的。最近，我们因为与几组高管共同参与一次商业游戏而更加确信这一点。这场游戏要求参与者在一家虚构企业的不同业务间分配资本预算，同时游戏规定相关市场的增长速度和回报预期对于所有参与者是相同的。其中一半小组还被告知了前一年资本分配的方案细节。结果，那些没有去年预算方案的都以优化市场增长和回报前景为目标进行了资源分配。另外一半小组则更贴近于去年的分配模式，与未来的回报预期鲜有关联。这一游戏还有一个前提，即企业是虚构的，没有人会面临现实的风险。
而在现实中，标的锁定会被损失规避所加强：通常损失给我们带来的痛苦两倍于等量的盈利给我们带来的快乐。这便降低了企业冒险的愿望，同时也让管理者因害怕损失而不愿意放弃资源。
·公司政治
企业中惯性的第二大来源是公司政治。通常，在企业高管和他所属部门或业务单元之间存在紧密的利益同盟关系。在某种意义上，高管为下属部门吸引资本投入的能力将显著影响其个人的公信力。因此，事实上高管们在为公司内部资源分配默默竞争，那些比去年获取更少资本投入的将被视为弱势。极端来看，各业务部门的决策者认为他们在为自己的“团队”争取资源，而不会从企业整体利益出发，这无疑给资源再分配带来巨大挑战。即使对某个部门的资源削减对公司整体是有利的，有野心的领导者也很可能不会轻易同意这一调整。
去除企业身上的惰性
我们的研究表明，虽然一家企业完全避开这些陷阱是不可能的。但我们认为，如采取下列步骤可极大改善一家企业的资源分配情况，并提高其与企业战略的相关性。这些步骤不仅适用于资金分配，也包括其它稀缺资源，如人力资本、研发经费和营销投入的分配，所有这些措施都受到企业惯性的制约。以下四点可以帮助我们做得更好。
1 建立企业目标组合
当决定资源分配议程时，有必要先在脑海中建立一个目标组合。但大多数企业出于情有可原的理由却拒绝这么做：首先这需要许多确定而具体的措辞来描述计划中的组合变化，而非含糊不清的条款；其次如果现实的商业环境被证明与预期不同，则目标又要做相应调整。
但就我们的经验而言，一个目标组合不能是盲目的或者机械的，而是超越了一般战略口号（例如“巩固亚洲市场”或者“继续从产品转向服务”）的强大驱动力。识别与你的企业相适宜的商机，将有助于确定企业如何具体分配资金、人才和其它资源。
设定目标只是开始，随着时间推移，企业还需要及时实践和调整目标。例如，谷歌的季报主要通过三个问题反映、检验所有核心产品和技术领域的业绩：每一部门过去90天做了什么，以及未来90天预计将做什么？中期财务状况如何？其战略定位如何？为了削弱公司政治的影响，谷歌确保以一种更灵活的方式分配资源，而不是根据不同的业务部门。
评估企业再分配资源后相对于同行的业绩表现，也能有助于其设定目标。比如从1990年至2009年，美国霍尼韦尔公司从现有的业务领域转向航空航天、空调和控制装置，并因此重新分配了公司内部25%的资本。霍尼韦尔的竞争对手美国丹纳赫集团，自1990年代经营类似的业务，在霍尼韦尔转型的同时该企业也重新配置了内部66%的资源。两家企业都获得了超过行业平均水平的资本回报—霍尼韦尔的股东回报率是14%，丹纳赫是25%。当然，我们并不是在暗示企业都要采取这样一种心理定势，即“转变越多越好，如果我的竞争对手在进行较大的资源再分配，我也应该这么做”。但是在同类企业中资源分配水平的不同确能显示出企业管理的差异——同时显现出不同的战略洞察力。
2 使用所有可得的资源再分配工具
宽泛地谈资源分配可能过分简化高管们面临的选择。事实上，资源分配包括四种基本方式：播种、培育、修剪、收获。“播种”指进入一个新的业务领域，或者通过收购，或者进行原始投资。“培育”指通过追加投资加强已有的业务。“修剪”指从已有的业务中撤离资源，或者将每年的资本拨出一部分给其它业务分支，或者将该业务的一部分资产出售。最后，“收获”指出售与企业整体发展目标不相容的整个业务分支。
我们的研究发现，资源再分配程度低和高的企业，无论“播种”还是“收获”行为，几乎没有整体上的区别。这一点并不难理解：“播种”指针对新的商业机会投入资本—这种行为很少被企业抵制。相反，“收获”则较难发生，它通常发生在业务部门业绩持续表现不佳，已经到不能忍受的地步。
然而，当考察对现有业务进行“培育”和“修剪”这两种行为时，我们发现资源再分配程度高和低的企业之间，差异程度总和达到170%。这两项代表了所有企业资源再分配活动的一半，且都具有一定操作难度，因为涉及到将资源从一个业务分支转移至另一个。同时，一家企业对“播种”行为越关注，“培育”和“修剪”行为就越重要—培育是确保新投入的成功，而修剪则是移除行将凋谢的花朵。
举例来说，谷歌的CEO拉里·佩奇在过去一年中积极处理、培育由公司著名的“20%法则”所带来的新项目。根据这一法则，工程师可以至少花费1/5的时间在自己的私人项目上，使得谷歌最终产生了如AdSense、Gmail和Google News等新应用。虽然不乏成功，但“20%法则”同时也产生了不少边缘项目，为此佩奇最近也在积极修剪。
3 采取简单规则打破现状
简单的决策规则可以帮助减少公司政治斗争，因为这样就能从典型的默认分配（“去年我们怎么做的”）转向一种不可能维持现状的分配。比如，一种简单的“收获”规则规定每年把一个业务部门的一定比例资产出售，以保证该业务整体的活力。
当年Lee Raymond做埃克森美孚的CEO时，他要求企业策划团队每年甄别出企业资产的3%－5%进行处置。埃克森美孚的各部门只有展示出一个有形的、令人信服的周转方案，才被允许保留部门内部被挑选出的不良资产。因此本质上，业务部门的压力在于证明自己的资产应该被保留。这一做法的效果首先是加速企业资产升值，其次在各部门管理者不放弃部门资产的天然愿望下，迅速改良了部分表现不佳的资产。我们观察到的另一种方案是将已有的业务分支进行评级—例如“增长”、“维持”和“处置”等不同级别—然后针对不同类别使用明显不同的资源分配方式。对不同种类的业务分别制定清晰的投资方案，可以在资源分配过程中尽量移除公司政治因素。
有时，首席执行官可能在正常企业流程之外，有机会直接对某部分内部资源进行再分配。例如一家自然资源类企业，授权首席执行官全权处理公司5%的资本再分配。这无形中提供了一个机会，使得企业朝着首席执行官判断的市场机会更快地发展，而无须先经过企业决策层关于应对哪部分资产进行“修剪”的论争。
当然，首席执行官和其他高级决策者必须在执行这些简单的分配规则时加强纪律约束，毕竟在劣势业务部门的诚恳吁请前保持立场也实属不易。提高透明度—更不用说最后据理力争的勇气—常常需要来自企业核心决策层或者战略规划层的支持，他们独立于相互竞争的业务利益，能提供较客观的信息。
4 创新决策过程
系统性决策过程有助于企业的资源分配行为。有一种方法是定期评估企业的业务，同时对各项投资进行“尽职调查”。一家能源巨头企业的高管们每年都会询问这样的问题：如果不是他们已经拥有的某项业务，该业务还值不值得他们进行投资。如果回答是否定的，关于是否应该退出这项业务，以及如何退出将成为下一个讨论话题。
高管们能通过重新锁定标的提高资源分配决策的客观性—也就是首先给资源分配一个客观的基础，而不是简单把前一年资源分配的情况作为标准。有许多方案可以创建这样的独立的、以事实为基础的标的，包括来源于市场增长和市场份额的数据，或者将竞争对手作为标杆进行分析。
以上我们给出了许多关于克服多元化经营企业惯性的建议，其中不少做法的前提是基于企业的整体利益不等同企业所属各部门利益之和。这就像一句谚语所说：“火鸡不会投票给圣诞。”要想把上面所提到的目标、规则、程序进行有序的排列、组合，还需要重新思考企业的战略和财务规划团队的角色和工作机制。这并非一个无足轻重的尝试，回报会让所有努力变得有价值。对于企业高管来说，首要的是走出惯性的治理模式，创造更多动态的组合。
（撰文Stephen Hall Dan Lovallo Reinier Musters）
