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即便是正向的奖赏、激励也会造成负面的效果，这样的尴尬无论是人力资源经理还是直线经理都遇到过吧。以下这些案例你是否觉得似曾相识呢？
犯错的激励？
案例一：某IT公司，为了保留人才，将一名优秀的研发人员提升为部门经理，但此人不擅言辞，不喜沟通，更喜欢自己独立面对计算机。而让他成为管理者，则成了负担，不仅没有激励到此员工，甚至导致下属不服而离职。
案例二：某部门在开会的过程中，领导表扬了其中的一个员工，此员工不但没有表现出兴奋的样子，反过来觉得非常不自在，在今后的工作中不再积极，不再出头。
案例三：某员工工作积极努力，领导非常喜欢，因此提升了对该员工的关注，无论该员工做任何事情，领导均亲自过问并事无巨细，过了一段时间，员工提出了离职。
这都是为什么呢？难道我们所学的管理上的技能都无效了，难道不应该给员工发展空间吗，难道不应该多关注员工吗，难道当众表扬也出错了吗？
都说管理是一门艺术而非技术，其实，“道”和“术”在管理中总是相辅相成的，人才管理也不外乎此。利用“需求风格特征”有针对性地做好员工的管理与激励，是术的一种，更是道的体现。
真正了解你的下属
一般员工的个性会分为外向及内向，做事的风格分为谦和及支配，那么就这两个维度的4个不同象限，我们可以把员工分为4种类型，详见下图：
接下来我们就分别分析各种不同类型员工的特性以及管理特点及激励模式。
表现型
此种类型员工的特点是擅交际、爱说话、喜欢新鲜事物、喜表达、点子多、主动、热情、爱表现、爱面子，他的基本需求是获得赞赏。
对于此类员工的激励方案无外乎是当面的表扬或者赞赏；精神激励大于物质激励，而实物激励大于现金激励，因为这些人爱面子，更喜欢外在的、能让其他人看到及感知到的东西。
有家小公司，一名销售经理非常能干，但因公司小、薪酬不高、平台不大，老板觉得不容易留住他。不过老板发现该员工属于表现型人才，且对于自己的奥迪车一直很感兴趣。为了留住此人，老板把奥迪车折价卖给了这位员工，且允许该员工分4年还钱。这样一来，既留住了员工，又激励他多挣钱以还车款，同时也投其所好，使得该员工非常有面子。
控制型
此种类型员工的特点是做事干脆利落、说话较直率、喜作主、注重结果、缺乏耐心、好胜心强、不愿接受其他人员的管理，尤其是他认为能力不如他的人，他的基本需求是获得结果。
对于此类员工的激励方案无外乎是给予权力或者适当的授权。和他们讲话不宜兜圈子，职位或者权力的激励大于物质激励，金钱激励大于实物激励，他们更看重真正拿到的东西是什么，以及是否获得了权威。
在工作中，我们常遇到这样的现象，有些员工个性很强，不服管，喜欢拥有支配力，不喜欢领导干预过多，更愿意让领导明确要什么结果，放手让他去做，如果结果不好惩罚也可，但最受不了领导在过程中的监督，认为这是不信任的表现。他们性格偏直率，时而得罪人，他们很自我，总是觉得自己的想法是对的。
对于这样的员工，权力与权威是激励他们很重要的因素。
友善型
此类员工的特点是乐于助人、非常友善，总是面带微笑。他们天生敏感、不喜出头，总是默默地躲在幕后。他们话不多，易于得到别人的信任也容易信任他人，他们的基本需求是获得接纳或者信任及情感。
对于此类员工的激励方式，要更温柔一些，刺激性的激励显然不适合他们，那样会使得他们觉得没有安全感，他们不愿意暴露在镁光灯下，而是喜欢你多给他一些微笑、支持，多关心他们、多带他们参加集体活动，多与他们聊天。
曾经在我的部门中，有位同事工作表现不错。为了激励她，在部门的例会上我当众表扬了她。结果我发现她并没有面带喜色，而是脸红红的低着头。尤其当另一位员工对于仅表扬她感到不满，并说到这件事他也在其中时，这个女员工把头埋得更深了，小声地说这些事不是她的功劳。在以后的工作中，这个员工再也没有这样出色过，后来我才理解，是我没有关注到她的个性。
分析型
此种类型的员工，做事非常谨慎、注重逻辑、不苟言笑、总是瞪着一双探知的眼睛，当你侃侃而谈时，他显得非常的冷漠，做事非常关注细节，特别在意事情的准确性，他们的基本需求是正确的结果以及获得安全。
对于此类员工的激励方式，要讲求以数据为导向的实际效果，在激励他们时，现金的有效性大于实物，物质的有效性大于精神。不能给他们安排创意性的工作，技术类或者财务、监察类的工作更适合他们。因为他们逻辑缜密，做事追求过程及结果，注重数据而非拍脑袋，他们更加理性，人际能力稍偏弱，更适合与事而非人打交道。
笔者见过一个非常典型的分析型员工，和他谈事的时候不能谈理想，而要谈逻辑、谈数据，如果你说A认识B、B认识C，因此推导出A认识C，他是认可的，但我们都知道，现实中不一定如此。和他们沟通时不能“画饼”，我们为了激励员工常常会说：只要你好好做，将来一定能够成为一名优秀的总监。而分析型的员工会问，到底需要多少年？具体是什么样的条件？如果你无法说清楚，他们不会认可此事的可行性，也谈不上有任何的激励效果。
综上所述：“人”真是非常难懂的一群高级动物，而不懂则不会管，不管则没有规则，没有规则很难激励及保留人才。
因此，人才管理是一件非常有意思但又没有完全定势的学问，即使员工有了基本的分类，但同时还要考虑家庭状况、企业文化、现实状态等因素。我们每天面对的个人，都是新的个体。即使同一个人，不同的时间也是新鲜的。人力资源管理是一个烦而不厌的工作——天天与不同的人和事打交道，如何做到“术”“道”相融，真是一门大的学问。
