大企业执行力之惑

　　在众多“企业家最关注的管理问题”的调查中，执行力往往高居榜首。“执行力差”的确成为企业最头疼的问题之一，企业规模越大这个问题也越突出。

　　为什么企业的执行力差?就这个问题，老板和员工经常会各执一词，老板认为员工“不愿做、不能做”是执行力差的关键原因；但很多下属将矛头直指老板，认为老板决策有偏差、沟通不清楚、其他部门不配合是执行力差的主要原因。

　　“认识分歧，相互指责”，让执行难成为很多企业无法破解的问题。

　　解答：

　　回答这一问题之前，首先需要对个人执行力和组织执行力进行区分。个人执行力是指下属对上级决策表现出“愿不愿、能不能”贯彻执行的状态。组织执行力则是由决策管理、协同管理、绩效管理和人力资源管理环环相扣，系统打造出的承载于组织本身的执行能力。个人执行力仅限于“管人”环节，而组织执行力则是企业综合管理水平的体现，是一种系统力量。打个比方，在战场上，个人执行力体现为指战员的“亮剑精神”，而组织执行力则体现为训练有素的陆、海、空三军在统一战役部署下，协同一致、势如破竹的战斗力。

　　企业小的时候，执行力依赖于领导风格决定的个人执行力，企业大了以后，执行力则取决于管理系统决定的组织执行力。为什么一些在创业阶段非常具有执行力的企业，在规模变大后老板会感到人不如以前好使了?关键原因是企业没有实现由个人执行力向组织执行力的转型，没有完成执行力系统的搭建。

　　那么，如何打造现代大企业的执行力体系，实现执行力转型?

　　现代大企业的执行力系统，核心是由决策管理、协同管理、绩效管理和人力资源管理四部分组成，它们环环相扣，任何一部分的薄弱甚至缺失都会直接影响企业执行力。而该系统搭建成功与否，取决于企业能否由老板主导的“个人执行力”转型为由系统主导的“组织执行力”。
　　
　　(1)决策决定执行。

　　决策的“可行性、可理解和被认同”至少决定了执行有效性的百分之五十。一个看上去很美，但严重背离企业能力和资源现状的决策，注定是无法执行成功的；当决策要求的成果没有量化且不明确(如没有确定目标值、截止时间、限制要求)，就容易导致决策者和执行者的理解不一致，同时量化、明确化就是压力，没有压力的要求执行上往往会大打折扣；如果执行者对决策不认同，不把决策的目标作为自己的工作目标，那他往往会缺乏执行的激情和动力。因此，企业小时由老板一个人说了算的决策模式，必须转型为由相关职能负责人和专家，尤其是执行负责人共同参与的团队决策模式。只有这种模式才能充分保证决策的高质量，决策理解的高度一致，以及决策本身的高认同度。转型为由相关职能负责人和专家，尤其是执行负责人共同参与的团队决策模式。只有这种模式才能充分保证决策的高质量，决策理解的高度一致，以及决策本身的高认同度。

　　(2)执行依赖协同。

　　企业小时，跨部门合作主要依赖老板个人指挥，下属通常可以独立执行老板的指令，跨部门沟通协调的需求并不突出。随着企业规模扩大，专业化分工越来越细，企业跨部门协作的需求倍增，但麻烦的是，专业化分工将业务流程截断为散落到部门中的片段，极易导致部门成为追求局部利益的单元，互相扯皮和推诿的现象也急速增加。此时，各部门必须由老板指挥下的“各自为政”，转型为由组织协同体系推动的“跨兵种协同作战”，该体系以关键业务流程为纽带，以跨部门委员会、专门协调部门为发动机，同时借助信息化、考核等技术手段，联合打造而成。

　　(3)没有跟进、评价、奖罚、纠正，就没有有效执行。

　　企业小时容易管，老板一般都能给予下属快速、准确的评价、判断和奖罚，因此打造了员工较高的个人执行力。当企业发展到一定规模，繁杂的业务流程，高耸的组织层级，已经让老板对企业中的事“遥不可及”，老板很难再对下属做出客观、全面和及时的判断和评价，即使是直接下属。此时，如果企业不能发育出基于数据和事实的跟进、评价、纠偏的组织绩效监控和管理体系，全面、准确和及时地反映企业和部门的经营管理现状和主要问题，并