蓝光和骏--地产企业绩效管理的信息化实践

        四川蓝光和骏实业股份有限公司成立于1990年，系蓝光集团下属控股公司。公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅，且具有全国一级资质的专业房地产开发企业。二十多年励精图治，蓝光和骏立足以成、渝、昆为核心的西南经济圈，拓展北京、上海、广州等一线城市，形成覆盖华北、华东、华中的战略布局。公司实现总资产额150亿元，并以每年25%的高增长率快速发展，拥有员工近千人，其中各类专业人才700余人，累计拿地近15000亩，年开发能力超500万平米，开发项目总数近百个，开发面积1500万平米。
 
       相对于其他行业，地产行业的企业管理更为复杂，其特点主要包括：一、在很大程度上，地产行业受到政策的影响；二、房地产开发通常是项目式的，具有较强的周期性，从拿地到开工、开盘销售、竣工、交房，每个时期的关注重点都不同；三、房地产开发具有多样的项目类型，包括民用住宅、别墅、旅游地产和商业地产，难以遵循统一的管理标准；四、地域化特点明显，增加了管理难度。
 
        正是这些特点，使得地产行业的人力资源管理面临诸多挑战。映射到蓝光和骏身上，所引发的人力资源管理问题主要有：一、由于受到政策影响，人力资源管理很容易遭遇较大的不确定性，计划总不如变化快；二、由于周期性特点，绩效考核重点必须随着项目进度而不断调整，这就增加了考核的复杂性，并且考核还分为对集团总部的考核与对项目子公司的考核，考核因而更为复杂；三、项目多样性体现了不同的战略意图，需要通过有效的产品组合实现现金流、利润、规模的有效平衡和价值最大化，这也就要求企业拥有多种类型的人才资源；四、地域化特点必然涉及不同项目公司的管理成熟度、人员能力差异，以及新进入本地的外派人员和本土化人才可能会出现的文化融合问题。
 
        通过深入地研究分析，蓝光和骏在部署绩效管理时，确立了四个方向：一、以地产标杆企业为目标，以财务结果为导向，建立科学、公平、公正的绩效文化；二、对内以财务赢利为导向，对外以客户满意度为导向，强化全面预算为基础的平衡计分卡的考核机制；三、将组织、团队绩效和个人绩效考核相结合；四、实现量化和电子化的绩效管理。
 
        在这四个方向的引导下，蓝光和骏制定了具体的绩效管理措施：一、基于战略目标，将绩效管理指标体系进行有效分解。分解通过两条主线进行，一条是基于时间和空间的分解，一条是基于人和事的分解；二、建立内省机制，不断寻找现实和目标之间的差距，寻找需要强化的能力，推动企业商业模式和核心竞争力的提升，并最终希望实现企业的可持续性发展；三、将绩效管理和HR其他模块的有机结合，形成良性的绩效文化，提升整个组织的HR效能。
 
         虽然蓝光和骏制定了相关的绩效管理措施，但随着而来的问题就是如何有效落地。这其中的一个关键点，就是如何平衡“简单高效”和“复杂有效”。有效的管理措施往往意味着复杂的流程控制，而且稍有疏忽就很难保证高效性，例如，蓝光集团现在主要采用BSC的考核方法，但在平衡计分卡考核过程，还要运用目标管理原理，将MBO和KPI方法贯穿在一起。还有就是如何将指标价值有效分解，并进而实现压力传导。应该设计多少个指标？指标结构是否合理？指标之间有没有关联性和互补性，还是重叠交叉？都是需要考虑的问题。在不断的摸索过程中，蓝光和骏终于借助信息化手段找到了完善的解决方案。
 
        其实信息化在蓝光和骏的应用很早就开始了，很早就部署了财务系统和业务运营系统。而对于人力资源管理，直到从2007年开始和宏景软件建立合作关系，才建立起一套完善的、以人的发展为核心的人力资源管理信息系统。
 
        从整体的人力资源管理来看，信息化建设使蓝光和骏的人力资源管理发生了明显的变化，概括起来主要表现在三个方面：一、信息化提高了整体工作效率，统一了人事信息数据库，实现了蓝光地产和各分公司各种人事报表的自动生成和汇总；二、规范了人力资源管理流程，从员工入职、转正定级、岗位变化、内部调动，直到人员退休的整个人事流程都可以通过系统完成，而且可以非常方便地查询、统计；三、启动薪资管理、保险福利、人员管理等人事管理业务，对各级员工的工资调整、核算、统计、发放都实现了自动化。提高了管理效率，减少了手工操作。
 
        而对于蓝光和骏最关注的绩效管理，信息化则有效支撑了绩效管理措施的实践。在系统的支撑下，蓝光和骏实现了对员工的360度在线测评，实现了结果计算、分析。强化了组织绩效和个人绩效的结合，强化绩效考核结果和个人收入的挂钩。对于下一步的工作，将通过绩效管理系统的升级，进一步大幅度降低绩效管理工作量，降低企业绩效管理落地难度，同时降低我们的管理成本。
 
         正如蓝光地产相关负责人所言，信息化能够推动企业人力资源管理升级，提升管理效率和效能，但是它本身是一种管理工具，不能够替代我们自身管理的主观能动性和管理变革。变革意识是企业高层和人力资源管理工作者必须时刻思考和推动的，企业要用好信息化这个工具，找的合适的管理手段和方法，但是它不能代替管理者去思考，这是一个根本的问题。