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三福百货有限公司正式成立于1994年3月，各连锁店主营男女休闲服饰、家居等，长期以来一直遵循“时尚、流行、价值”的经营原则，目标成为中国的ZARA和H&M，让年轻人轻松享受时尚生活。至2011年12月已拥有了5个终端大区，下属共计三百余家连锁商店，一个培训中心，三个商品配送中心，员工超过13000名。
经过18年的发展，三福百货的版图扩张已颇具规模，企业大了，不得不面临一个两难的抉择，是继续保持小零售店面的经营模式，巩固现有的市场地位；还是转变企业定位与经营模式，向新的领域突围获取新的增长？三福百货总裁苏凯这样总结三福的转型战略：“转型不是为了生存，而是为了活得更好更精彩。我们是民营企业，一定要立在潮头，走在大环境的前面，我们选择了转型，才有更多的时间和机会选择企业走下去的方式“。
从容转型 锁定“绩效”核心问题
三福百货2009年开始启动为期五年的企业整体转型，从战略、业务模式、组织架构、流程体系各个角度重塑企业，并于2011年进行了品牌的整体转型升级。对于这家20年的老公司来讲，转型是很难的。
当企业的业务、人员、岗位相对固定和稳定的时候，整个企业最核心的东西是什么？是分配。大到社会国家，小到企业都是如此。这是一个分配体系和分配机制的问题。平衡各种分配机制，让各种人能够相对和谐的在同一个环境里生存，并且有积极性做他应该做的事情，这个社会才能和谐。企业也是一样，企业要想基业常青，持续发展，核心的问题就是要解决分配问题。
三福百货总裁苏凯认为，随着企业规模越来越大，如果还是以管理人的原始欲望为定位建立分配体系，企业则会没有文化，没有原则，没有底线，没有价值观。因为人的欲望是无限的，预算是有限的。当你用有限的预算管理无限欲望的时候，就像输血止渴一样，总有一天血会流尽而亡。所以说，企业规模壮大了以后，开始规范化经营，特别是持续发展以后，管理分配体系的核心要从管理欲望变成管理行为。
分配的基础则是评价体系。有了一个好的评价体系，才会有好的分配体系。对于企业来讲要提升管理，核心问题就是要解决两大体系的构建。首先要有一个科学的、持续的，相对稳定的评价体系；其次是乐于分享的科学分配体系。
“组织绩效”与“全员绩效” 一个都不能少
三福百货用了一年的时间从无到有，构建起了整个绩效管理体系。截至2012年4月，三福绩效管理的改革、优化、实施落地取得了阶段性的成功，体系基本在公司中成型，并且可以持续的运作，已经成为大家工作的一部分，成为企业的一部分，被人们的习惯所接受。
企业的各项工作任务最终是员工做出来的，而不是关着门在会议室里讨论出来的。那怎么样保证企业的战略能够层层的传达，在员工的行为上体现出来。这就是执行力。怎么样做到？这也体现了从组织绩效到个人绩效的管理过程。
绩效管理是一个指挥棒，有了方向才有可能努力。努力的结果好不好是能力的问题，可以通过培训解决。员工的意愿高不高，可能是管理员工的心态和态度的问题，可以通过激励体系、企业文化去解决。员工是不是自觉地做，可以通过企业治理结构解决。首先要方向明确，否则什么都无从谈起。所以整个转型也好，发展也好，从战略到执行的保障，最好的工具就是通过绩效的层层传达，最终管理和影响、指导员工的行为。
组织绩效的设计上，要从战略的眼光来考虑定位，要发动激励各个业务部门的第一把手，把项目的利益和他们整合起来，发动他们共同的推广。然后大肆宣传在其中的利益即得者，从而影响其他人的趋利性，从而形成一个群体影响。
三福百货坚持绩效管理体系的设计原则：绩效导向性、公平、公正、公开、多维度综合考核、定量与定性相结合。绩效管理一定要简单明了，不要搞得太复杂，也不要缩小标准。就在企业实施新的绩效管理体系当期阶段，尽可能的就用一套标准来衡量好坏。如果真心的要去把绩效推成功，推落地，一定要简单、统一，不要多套标准。所有人的好坏衡量就是绩效。慢慢的深入人心，让员工知道只要把绩效做到就什么都有，慢慢的绩效的约束和指导作用就大了。绩效指标不够完善也可以再改，但是对人的影响和行为指导已经奠定起来。
三福的绩效管理方式是目标管理方式，把指标变成目标，除了业务目标以外加入员工管理目标和个人发展目标。这是三赢的结果，企业商业利益受益，管理者的团队建设受益，员工个人发展受益，三者结合在一起才是企业和谐可持续发展的最优状态。
针对员工的绩效管理，三福百货使用的PBC（个人绩效承诺）这一方法。这种管理办法是双向的，公司对个人的目标要求，个人对公司的绩效承诺相互关联、简单可循。首先从目标设定到绩效辅导、绩效评估、绩效的结果应用，都是一环紧扣一环。工作结果好不好，直接影响到实际的收入，高度的流程化、可监控化，让员工更容易认同这样的考核
结果。
个人绩效承诺(PBC)考核模式
信息化助力三年大转型
三福用三年的时间进行人力资源管理转型，从传统的人力资源管理提升到能够支撑未来高速发展的战略导向型人力资源管理。转型大概分成五个层面，依次为：HR战略和变革、HR组织架构和服务模式、HR技术和应用、HR政策和流程、HR方法和能力。这五个层面是人力资源转型的总体架构，中间比较重要的是技术和应用。三福的此次转型方案，正是与用友eHR共同探索完成的，希望借助用友的实力为其转型提供落地支撑。
三福百货人力资源转型（HRT）战略框架——“S.P.O.R.T.S”模型
对于用友eHR的定位，苏凯有独特的理解，系统就是生产工具，决不能认为绩效管理管得不好，上个用友eHR系统，所有问题都能够解决掉。但是也不能认为只要把管理方案想清楚了有没有系统都不重要了。对于绩效管理体系的构建和落地执行，制定指标很重要，不仅是指标本身，而是确定指标的过程很重要；让全员应用PBC，这个工具怎么用，怎样用的好，让员工接受并认可，都需要系统这个工具去落地和支撑。
目前，三福百货已通过用友eHR系统建立了全集团绩效指标库，根据不同业务线人员定义了不同的绩效考核方案。员工可在线填报PBC绩效指标、进行自我考核打分、并通过自助系统查询绩效考核结果，部门主管可根据考核关系与权重在线进行绩效考核评估，人力资源部则可在系统中实时监控考核执行情况。
苏凯强调“拿数据讲话，自己拯救自己，智慧的分析，有效的管理。拿数据说话，这一定要通过IT的手段来解决”。
—— 用友eHR事业部HR实施支持总部区域总监 胡飞飞
