中国中化：将管控进行到底

　　如今的中国中化，已21次入围《财富》全球500强，在境内外设有200多家经营机构，业务遍布能源、农业、化工、地产、金融四大领域，是中国第四大国家石油公司、中国最大的农业投入品（化肥、种子、农药）一体化经营企业、领先的化工产品综合服务商，并在高端商业地产和非银行金融业务领域纵横驰骋。

　　谁曾想到在20年前，正是这个中国最早、最大的专业贸易公司之一，在计划经济向市场经济转型过程中由于中国石油化肥市场化改革及亚洲金融危机的冲击而一度濒临破产的窘境。时任国务院总理的朱镕基为中化问题特别召开了国务院常务会议，会议决定由中国银行为中化提供10亿美元的授信，同时更换公司领导层，开始市场化运作。

　　破诸侯 强管控

　　当年“综合商社”的扩张思路导致中化的“地方诸侯”各自为政，在投资决策、资金管理及关键岗位人员配置上拥有超常的独立性。公司对海外机构伦敦船务公司进行业务重组时，总公司派往执行任务的审计小组一到伦敦即被拒之门外，时间竟长达一个多月之久。中化欧洲集团总经理与英国司法部门取得联系，对该公司进行清查。清查后发现该公司几位员工私分公司资产高达数十万美元，而这种情况在当时绝不是个例。在企业快速扩张与变革的过程中如何保障对下级单位的管控落到实处，保障管理的透明与精细化，如何规避风险成为了当务之急。

　　中化总裁刘德树上任伊始即签发一道“命令”，在最短时间内下达到各子公司和法人机构，“几种权力必须限时上交：投资决策权、资产处置权、财务支配权、人事权”，建立一套符合中化管理现状要求的人力资源管控的运作体系迫在眉睫。由此中化制定了“人力资源一体化管理”的人力资源战略：全集团各级单位人力资源人员均归属为关键岗位，由总部统一任命、统一考核。

　　管控的推手 数字化IT

　　人力资源集团管控模式已经确定了，但在落实的过程中，中化又遇到了诸多的管理难点。作为传统国企、经历快速扩张并购，集团多业务板块、跨地域经营，单纯的“命令”和建制根本无法在如此盘根错杂的庞大体系中实现一体化管理的既定目标。如何将管控的战略、目标、政策切实贯彻到各级体系中，准确平稳落地，对中化的管理团队是现实的挑战。

　　当中化的经营模式从分散走向集中，作为企业数字化神经系统的管理信息化，也被赋予了更为务实、立体的含义。根据中化“人力资源一体化管理”的战略目标，其信息化建设目标随之锁定在四个方面：建立人力资源一体化管理平台；建立全集团统一规范的数据中心，消除信息孤岛；打通各业务环节，固化流程，实现业务协同；管理精细化，与业务发展同步。

　　在深入分析了当前人力资源集团管控面临的问题后，中国中化选择了用友eHR为其量身打造的人力资源信息化解决方案，有效支撑中化人力资源集团管控，支撑企业战略目标的达成。

      “汉堡包”式加速交付 将管控进行到底

　　中国中化主业覆盖能源、农业、化工、地产、金融五大领域，人力资源业务差异性极大。在实施蓝图规划阶段，如果要充分考虑中化五大业务板块人力资源各自的行业特点及个性化差异，由此产生的需求调研、需求分析、方案设计工作量将是难以估算的。在项目规划前期，中化CIO蔡建军给用友eHR项目组讲述了一个小故事：

　　中国中化在长安街距离天安门仅3公里的地段建了一栋五星级的写字楼作为办公场所，集团总部及在京各大二级单位统一要搬入该写字楼，搬家前夕，基建办分别征询了各单位对于写字楼内部布局的要求，此时，五花八门的各种需求同时爆发了：2层要加个活动场所、3层要加会议室、4层的窗户要改...搬家计划一拖再拖，崭新的写字楼迟迟无法启用，而运营成本却在源源不断的产生，此时，刘德树总裁大笔一挥“先搬！搁置个性化要求”，这样各单位才总算搬入了新的写字楼。

　　eHR系统建设也是一个道理，如果要充分考虑各家单位的所有个性化需求，需投入的时间、成本是无法估量的。由此中国中化eHR项目实施确定了基于最佳实践导入的加速实施模式，系统建设速度是放在第一位的，以总部及个别京内单位为业务原型，快速完成系统原型建设，基于原型开展全国大规划推广工作。中国中化需要的是一个“crazy and enthusiasm”的项目经理。

　　项目启动会上，中国中化IT部副总胡斌在给各单位项目负责人讲话时用到了一个很形象的比喻：中化eHR项目的交付模式是“汉堡包”式交付：当前阶段我们提供的是汉堡包，只管饱，不考虑点餐要求，想要享用满汉全席、海鲜大餐的企业少安毋躁，待eHR上线应用后我们展开持续优化，针对各单位个性化需求我们分析、评估后给予个性化的解决方案。正是依托中化IT部领导层的这一指导思想，中国中化的eHR项目才得以在4个月的时间里完成了全集团140家单位，3万员工的组织及人事信息建立工作，建立了用友eHR项目加速实施的标杆。

　　用友eHR事业部实施总监 唐海雄