绿城：“固本培元”的现代e术

江山与风月，最忆是杭州。
       商业与理想，寄望在绿城。
       她是中国十大最具品牌价值房地产公司。
       连续七年名列中国房地产百强企业综合实力前十名。
       在全国60个城市倾心打造了160个精品项目。
       为35万家庭建造了舒适温馨的港湾。
       她造的不是房子，而是“一座城市的样板”。

1995年，绿城在杭州正式成立。从本地域的2 个项目发展到全国60 多个大中城市的160 多个项目，员工规模从最初的15 人发展到今天的5000多人。27年光阴荏苒，造就了今天这个品牌价值120亿的企业，并成为中国房地产品牌效益创造力典范唯一获奖企业。

绿城的崛起带有典型的房地产公司爆发式成长的印迹，在那个滴土成金、盛产资本帝国的行业里，绿城只能算是成功者之一。与其他巨无霸同行相比，绿城显得特立独行，因为她坚持自己是“以商业模式运营的社会公益企业”， “只为让更多中国家庭住上高品质的房子”，她认为“精品战略成就优秀企业”，“自己应该是一所学校，培养优秀的员工是绿城存在的理由”。

绿城的人，绿城的文化，缔造了这个行业里的管理传奇。

中国传统的文化、人类的先进文化，“与人为善”总是一个基本的内核，相信“人之初、性本善”。基于“本善”文化上的理解，我们把企业的价值观念，做到这条轨道上——真诚、善意、精致、完美，这是绿城和很多企业不同的地方。

——绿城集团董事长宋卫平

绿城由一群有人文抱负的理想主义者组成，绿城集团企业使命的第一条就是：为员工创造平台，为客户创造价值。

而将员工和客户紧密联系在一起的纽带是产品，绿城人常说“产品即人品，生命多精彩，产品多精彩”。绿城27年来始终坚持精品战略，即便身处房地产行业的严冬，绿城也坚持品质丝毫不减，因为他们生产的是“承载人类精神、传承人类文明的产品”。优质的房产品与居住服务，只能由那些优秀、追求完美、认同并坚守绿城信念的员工创造。

成就员工、服务客户，是绿城对“以人为本”的最好诠释，“以人为本”是绿城最基本、也是最根本的认知。

在走访中我们发现，绿城居然没有“人力资源部”这个专门管理人的部门，带着这个巨大的疑问，记者采访了绿城集团本体建设部总监王秋菊，她向记者讲述了“人力资源部”演变消失的原由。

在绿城看来，“人力资源管理”这个概念，更多的把人定位为一种资源和工具，目的是通过其获取成果，这与绿城把成就员工作为第一使命的价值观是不相符的。鉴于此，绿城在1997年提出了“本体建设”这个概念，把人力资源当做一个“本体”来认识和描述，作为绿城发展过程中一条重要的脉络推进。

绿城的本体就是关于绿城存在本质的形而上学，就是绿城的人力资源管理，绿城人力资源管理是从企业的本源出发提升到哲学的高度并与公司战略相结合开展人力资源管理工作，定义为“本体”，就是赋予了人力资源最重要的地位。

2009年，绿城正式提出“本体建设”不仅是公司进一步发展的手段和保障而且是公司发展的唯一目的，并将永远是绿城经营管理的主线。随之，将2010年确定为“本体建设年”，将“本体建设”上升为公司的第一主题，自2010年1月1日起“人力资源部”也正式更名为“本体建设部”，并提出了人力资源管理的目标——“固本培元”，保障人才团队的生命力与成长性——践行“以人为本”的管理思想与理念。

王秋菊介绍，在绿城，本体建设工作的重要性和复杂性是其他同行难以想象和企及的，这源自绿城董事长宋卫平对“本体建设”的高度要求与热烈期望，“绿城本体建设是每个组织系统中最重要的固本培元的工作，是所有经营管理活动中全部的唯一的本体工作，促进员工成长和团队进步是绿城存在的理由，是我们一切工作的出发点和目的地。”

中国房地产行业的黄金十年，绿城同其他同行一道高歌猛进急速扩张，员工数量以每年30%的速度增长，项目铺点迅速覆盖到全国60多个大中城市，庞大的组织体系悄然形成。“鞋上去了，脚却没有跟上”，本体建设部总监王秋菊对当时绿城人力资源管理的尴尬处境毫不避忌。

2010年是绿城本体建设的元年，在对集团本部、项目公司及员工个人进行了充分的调研总结后，正式确定本体建设三大目标：提供卓越的人才团队；构建“驱动绿城及员工生命力及成长性”的本体建设体系；传承真诚、善意、精致、完美，人人是本体，个个搞建设的企业文化。

与此同时，人力资源管理上的漏洞与难题却暴露无遗，跨区域、多项目的分布状态，项目数量及人员规模的迅速扩张，整个集团在本体建设的管理幅度、跨度、管理效力及信息沟通传递上处于几近混乱无序的状态，数据统计周期长、无法保障准确性；没有固化标准的HR业务管控体系，涉及业务审批流程不一致；对外招聘职位发布、甄选标准不一，雇主品牌形象不统一；集团范围内未形成共享人才池，出现内部“抢人”现象；公司地域跨度大，各项目公司薪资管理随意、人工成本管理口径不一致。

绿城跑得太快了，远远超过了员工的成长速度和企业的管理水平。王秋菊回忆，“那个时候，用两个星期的时间，都不能提供集团人员总数，人头都数不清楚，何谈建设”。

人才供应链为“本体建设”开局

探索的过程痛苦而艰辛，王秋菊每天都在问自己同一个问题，“本体建设”究竟该如何着手。所谓“本体建设”，首先要解决“本体”的源头问题，有了队伍，才能谈建设。最终她确定，补充人才并让其快速成长起来是当下绿城本体建设所有工作的核心，并提出专注于人才盘点、人才规划、人才供给与人才培养的绿城人力资源供应链模型。同时，制定本体建设架构体系规划，完善本体建设架构体系，构建“4+4+1”的本体建设发展平台和基础平台，更快、更有效促进员工成长，提供、培养与公司事业相匹配的人才。

本体建设架构体系规划

              对于人才供应链建设的基本目标，绿城以促进员工发展与提升对员工的关爱为中心，关注员工的学习与成长，关注员工的心智模式、心态波动以及幸福指数；在基本方法上，将公司运作成全体员工的学校，提升员工的成长压力；在基本手段上，采用座谈会、活动日等形式，明了员工需求，并将员工需求作为人力资源业务的引擎；而在基本模式上，采用人力资源的垂直管理，以保障数据真实性、流程的规范性和标准的切实性。

人才供应链借力信息化加速

绿城的本体建设架构体系初步形成，开启了以文化支撑管理变革的全新时代，信念和文化如贯通其中的血液，搭载着本体建设体系的独特基因。审视其间，独缺一种支撑，那就是技术的力量。

信息化对绿城并不陌生，2008年初开始，绿城先后两次尝试建设人力资源管理系统，梳理组织、基础人事信息，但均以失败告终。直到2010年，绿城的本体建设元年，信息系统作为本体建设架构体系中的重要基础平台，三上信息化已是势在必行。绿城再次携手用友eHR，运用IT技术构建灵活可靠的人才供应链体系。

人力资源信息系统实施的重点是观念的转变，那种把信息化项目看成单纯的IT 技术项目，信息化实施永远不可能成功。正确的观念是什么？人力资源业务的专业化、标准化和规范化，即人力资源业务流程的优化和重组、人力资源业务的权责切割等内容是核心，而IT 是对人力资源管理系统的技术支持。

用友eHR首先为绿城建立了一套人才盘点系统，统一口径、统一标准、统一流程、统一数据，保障灵活、便捷、准确、及时的获取人员信息数据，实现人才的即时盘点；人才规划紧随人才市场和业务需求的变化，与业务协同缩短规划周期，采取配比法及控制雇佣数量与控制人工成本相结合的方式进行；实施招聘模块，内招、社招与校招并重，拟定各相关岗位的聘任标准、权责体系和规范体系，既能够及时满足业务需求，又能够满足绿城长远发展的需要。

“本体建设”的未来

在绿城，学习的压力要大于业绩的压力，依托导师制、“柠檬计划”、“理想计划”、青干班、“彩虹计划”、“商学院计划”这一完备的培训体系，对新员工、校招生、社招生、专业线、生产线、高层接班人进行持续性的“绿化”，培养业务精干、恪守信念的员工，创造高品质的产品。

在这里，文化与管理融合，技术为管理筑路。绿城“本体建设”的未来，还将坚定的执行既定的策略——“将企业还原成学校，实现绿城人才团队的成长与进步”。