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变革管理研究的先行者约翰 · 科特教授发现，只有三分之一的变革取得了成功。2008年，麦肯锡一项以3199名高管为调研对象的问卷统计结果支持了科特关于变革不易成功的论述：也只有三分之一的变革取得了成功。为什么变革不易成功？
科特：变革易犯8大错误
在1995年，科特发表在《哈佛商业评论》3-4月刊的《领导变革》一文，基于十年间100多家企业的变革行为的观察和调研，“大部分介于成功与失败之间，明显地更靠近失败”。科特从这一百多个样本中总结出变革管理易犯的8大错误。
1.未能建立足够的紧迫感。挑起变革的高管们，有可能低估了将人们从安乐窝拉出来的难度，或者是高估了自己的准备程度，或者缺乏耐心，总之“有50%以上在第一步就失败了”。科特认为，当公司管理层有75%左右的人真的相信公司若不变革则“死路一条”时，危机感就足够了。
2.未建立起足够有力的指导联盟。在成功的案例中，变革指导联盟，在头衔、信息、经验、声望和关系等方面都非常强有力。这个联盟的核心当然是高管，也可能包括董事会成员、主要客户代表甚至工会领导者（职工代表）。同时，鉴于它本身就是要对现有组织做手术，因此，它可能是个特别的机构，在正式的边界、期望和规则以外活动。成员们需要被召集起来，对公司的现状形成共识，建立起相互信任和沟通。
3.缺少愿景。它是一幅未来的图景，容易交流，对于股东、客户和员工都有吸引力。科特的“经验之谈”是：“能在5分钟之内将愿景传递给某个人，并让其很好理解、感兴趣。”
4.未与员工良好沟通愿景。失败者往往以为沟通等于宣贯，等于在员工大会上发表演讲、制作了宣传刊物，忽视了员工对变革的关切角度出于自身的利益：是否失去工作、是否会减少或者增加收入、是否公平，更重要的是，高管们或者指导联盟成员是否说一套做一套。
5.未移除新愿景的障碍。这些障碍可能是组织结构，薪酬和绩效考核体系；“最大的障碍可能是拒绝变革的老板，和提出要求与整体努力不一致的老板”。
6.没有系统的规划和实现短期胜利。“没有短期成果，绝大多数人都会放弃，或者加入那些抗拒变革的人的行列。”
7.胜利宣布得太快。这可能是由变革领导者的冒进甚至狂热所致，也可能是阻挠者的策略，既然已经打了胜仗、完成使命，就可以解甲归田、论功行赏了。
8.未能将变革植入公司文化。这导致变革昙花一现，因此，一要有意识地向人们展示新方法、新行为和新态度如何改进了业绩，二要花充分的时间保证新一届最高层管理者真正是新方法的化身（而不是变革投机家）。
在此基础上，科特构建了有效、成功的变革管理的8个步骤：①建立紧迫感：审视市场竞争的现实，识别、讨论危机、潜在威胁或者主要的机会；②构建强有力的指导联盟：一是成员足够有权力，二是成员要通力协作；③树立愿景并制定战略：愿景是变革的方向，战略是策略和路径设计；④沟通愿景：利用任何手段来沟通愿景和战略；变革领导者以身作则；⑤授权他人实施变革：清除障碍、改变与愿景不合甚至冲突的制度、结构，鼓励人们承担风险，非传统地思考、行动；⑥规划和实现短期成果：实现改进、表扬和奖励参与改进者；⑦巩固改革成果、继续变革：利用提高了的可信度来改变旧制度、结构、政策，雇佣、晋升、培养能实现愿景的员工，用新的项目、主题和变革为手段为变革过程注入新的能量；⑧将新方法制度化：在新行为与公司成功之间建立联系，并保证（主张、践行变革的）领导的培养和持续。
复杂的变革：理智与情感
如果麦肯锡的调查结果是真实的，那么在1995年到2008年间的13年里，变革管理的有效性基本没有进步。换句话说，经理们如果没有忙碌到完全不阅读的情况下，要么对科特的忠告充耳不闻，要么就是科特的变革主张有严重的缺陷，导致它“看上去很美”；也许科特指出的“8大错误”号准了脉，但是他的“8大步骤”颇有些花拳绣腿。科特强调了变革的复杂和持久甚至“开倒车”的可能性，但对其内在的机制却探究甚少。
研究者逐渐认识到必须高度重视变革中的非理性因素。他们相信，理性算计固然重要，但在变革中的受迫害妄想症（幻想自己正是要被开革、减薪、升迁无望、丧失权力的那些人）、对公平的担忧、过分关注损失而非希望、不信任、认知上的错误和偏见，比比皆是；它们强有力地回应着“头脑清楚”的高管们的宏图大业。
在受到变革影响的那些人看来，变革的缘起比振振有词的理由更为复杂，更为隐秘—也许仅仅是为了满足某些领导者的权力动机，或者标新立异的一套说辞，所谓“新官上任三把火”，新任CEO，尤其是临危受命的CEO “安全地”与他的前任相反即可。也许这并不是事实，但是 ，“不管你信不信，反正我是信了！”
变革的过程复杂而艰辛，常常是“几家欢喜几家愁”，往往意味着既得利益者的利益面临重新分配，间杂了不安全感、挫败感（因为已有工作技能失去了价值或者价格降低；地位和权力的丧失；面临新的风险；学习新技能带来的痛苦和不适）、误解（那些因为变革而受损的人是不会移情地倾听变革发起者、领导者的宏论和恳求的）、煽动、暗流涌动甚至毫不留情到残酷的斗争；在某些特定的制度环境中，变革过程中的公平也难以保证，因而产生更为复杂的积怨甚至衍生出极端的做法。简言之，变革充满“喧哗与骚动”，“这里的变革静悄悄”几乎成为一种奢望。
在变革管理中，最好注意一下从社会心理学角度提供的建议。齐普 · 希思和丹 · 希思在《变革进入深水区的应变之策》（Switch：How to Change Things When Change is Hard）一书中表达了一个核心关切：人们在理性时会拥护变革，但在情感的一面却倾向于守旧，对未来充满担忧甚至恐惧。
人们常常在变革时树立标杆，比如像苹果、GE学习。但实际上，大多数公司永远也学习不了苹果、GE；大多数经理人也成不了乔布斯、韦尔奇。相反，这种外在标杆的树立反而是有害的。希思认为，应该尽量效仿最佳时刻中的自己，“做最好的自己”而非移植他人的经验。
在变革期间，人们多注重消极的一面，有“只盯武器心理”—受害者往往能详述攻击者的武器，但对攻击者的个人特征较少能说清楚。
如果决策等于做选择题，那么，非正误型选项越多，人们越容易麻木到无法选择。如果变革时，给诸位提供了“无限可能”，这话并不能真正激励员工支持变革，他们更希望发挥既有的特长而不是面对一个虚无缥缈的五彩未来。
麦肯锡的咨询顾问Carolyn Aiken和Scott Keller深入观察了变革中的许多值得关注的细节。科特所强调的“五分钟愿景陈述”， 即“讲个好故事”（那些希望获得天使投资或者VC的创业者也把自己的商业模式比作“故事”）。在变革这个故事中，变革提议者和员工等利益相关者的痛点、笑点、兴奋点可能并不一致，也许在高层管理者阳春白雪，而底层的员工则下里巴人。高管们可能会认为被赵本山逗乐了可耻，但员工们可能以模仿、传播民间艺人的桥段而兴奋不已。
在愿景沟通时，员工并不纯粹只看到自己的利益是否受损，他们还会关注变革是否具有社会价值、能否改善对客户的影响、股东价值、工作团队。大家都明白自己处在社会网络之中，利益彼此关联，只有在生态链受益的基础上实现“大河有水小河满”，才会持续地支持变革。有一种观点错误地认为，底层员工在经验、修养、信息、技能等等方面均有欠缺，因此在设计变革方案时未能充分考虑员工的多维诉求集，以为只要增加了其收入（比如承诺加薪），就可以高枕无忧。
行为经济学告诉我们，每个人更关心自己的故事，做自己人生的编剧、导演和主演，而不是在他人导演下充当配角。因此，在渲染愿景光鲜亮丽时，变革发起者应该更多倾听，而不是简单地灌输。在变革的时候，（至少在心理上）暂时放弃正式权力，放下姿态，仔细聆听小人物的声音。
许多人都具有“自我服务倾向”，自我感觉总比实际的好。这容易让他们觉得，变革的鼓噪者在危言耸听，是冒进分子，是别有用心的人。这不仅阻止了营造变革所需要的“紧迫感”，也是科特所说的“75%原则”的重要基石。
高管层们被教育要率先垂范；实际上，如果他们是“变革指导联盟”成员，的确容易相信自己业已高标准地在面朝愿景、大步前进。但是，关键在于其他人是否相信他们这么做了。没有实质性的行动，他们只会被戏谑为“影帝”。因此，变革者必须敢于碰硬骨头，就像商鞅徙木赏金一样，向其希望争取的对象发出可信的信号，在情绪上与大家和声，特别要重视公平。主张变革的高管一方面要提拔支持变革的经理，但是，同时要让人切实地感受到公平，不要给精明的投机分子和更为厉害的保守派“潜伏分子”以机会。IBM在1990年代得以“大象跳舞”的领军人物——郭士纳临危受命加入IBM担任CEO后，大家都在看他是否会提拔他的哥哥，但他没有这么做。
