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最近我对公司文化思考颇多。过去一年，我看到两家公司分别有两名新上任的高管——他们都很有能力——一败涂地。在这两个例子中，问题都出在没能很好地适应公司文化上。
有趣的是，这两人的职位都是“变革中间人”性质——就是说，决定聘用两人的公司CEO都认为他们身上有着自己公司现有高层管理团队所缺乏的东西，并希望借两人的入职对公司进行“整顿”。其中一家公司的新上任者是一名极富创意和冒险精神的非线性思考者——该公司聘用他的原因是，CEO认为自家公司已经流于平平，太过专注于业绩，失去了创造力。另一家公司的CEO则认为其高管团队（事实上是整家公司）都太“温和”了，大家对于分享尖锐的想法都不够坦诚，在市场上的冲劲也不够——所以他聘用了一名非常专注于结果、非常坚定自信的女性。
不幸的是，上面提到的这两家公司的新人就职后，CEO并没有做些什么来支持那些自己原本想要看到的变革……然后公司文化开始“咀嚼”新人，并极快地将其“吐”了出去。新人维持着自己的一贯作风，以惯常的方式开展工作，这令老员工（包括CEO在内）感觉不舒服，因为这些事情看起来“不正常”。
最近我读到一份数据分析报告称，89%的聘用失败是因为文化不适应。事实上，我曾在一家名为RoundPegg的公司网站上读到过许多有趣的内容，主要是帮助企业正确地评估自己的文化，然后评估值职位候选人是否与之相适应。知道有这样的公司存在，我心里很是欢喜。太久以来，大多数公司的领导人都在极大的程度上低估了公司文化在招聘过程中的重要性。同时，我认为职位申请人在过去也忽略了这一重要因素。在我看来，部分问题在于，我们对企业文化缺乏一个清晰的界定——我们认为企业文化是混沌的、朦胧的，就好比“我不懂艺术，但我知道我喜欢什么”这种感觉。
以下是我们在与客户就企业文化共同工作时提出的定义：
企业文化：被接受的行为模式，以及能推进和加强这些模式的信念和价值。
我喜欢这一定义的地方是，它有助于解释企业文化为何如何难以改变（注意：不是不能改变，而是比较困难）。文化可能在人们的行为方式中体现出来，但这仍只是冰山一角。那些行为源自于“我们该如何表现”的信念，而这些信念又源自于价值观——人们对什么是重要的、什么是有价值的事物的核心准则。
例子：在我上面提到的第二个例子中，CEO认为自己的公司太过“温和”，他想要新人进来帮公司变得“更犀利”。然而，他的员工以小心、通融的方式进行表现，因为公司中的大多数人重视“善意”：他们认为，对他人善意是公司的一个重要元素。公司沿用并推进这一价值观已有多年。更进一步来说，员工们相信，善意是积极的、某种程度上来说间接的——避免正面冲突和尖锐的反馈。
所以，当这位新高管入职，以一种直接、实际的方式行事，并让员工明确为结果负责、对什么凑效什么不凑效坦率直言时，这家公司起了过敏反应。并不仅仅是说这位高管在以全新的方式行事，对员工来说，她还是在践踏他们深植于心（尽管很大程度上是无意识的）的信念和价值观。悲哀的是，尽管她开始收获不错的结果，她还是与在公司文化层面上与群众太过脱节了。
改变文化是一个极其复杂和微妙的过程，它不可能就通过简单地把一个反文化的人扔到其中就能成功。
所以注意了：别认为企业文化是某种不那么重要的空想事物，别犯这个错。如果你正考虑加入某家公司，首先了解其文化，看看是否适合自己。如果你是经理或人事，那么一定要非常清楚你所在公司的文化，并在招聘新人时，像注重这个人的经验和技能一样注重其与公司文化的适应性。
