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领导者在制定决策的时候，一定要认清当时的形势，对长远目标和短期目标、外部环境和内部环境、优势和劣势等问题要有一个清晰的认识，分清中心问题和边缘问题，这是正确解决问题的关键。可以说，要认清形势，正确区分主要矛盾和次要矛盾，找到问题的关节点，并制定出科学正确的决策，是一件非常复杂的工程。
在现实中有一些领导不能认清形势，看不到工作的中心，分不清主要矛盾和次要矛盾，从而不能制定正确决策，结果将大量精力耗费在一些细枝末节的工作中，不仅无助于关键问题的解决，并且由于不解决好主要矛盾，活局变成僵局，僵局变成死局。
还有一些领导，虽然认清了主要矛盾和次要矛盾，找到了工作中心，但不懂得抓重点，在各个方面的工作上平均使用人力物力，结果虽然最终解决了问题，但是却浪费了时间。有些领导虽然知道工作的中心，但是惧怕困难，想先易后难，不懂得集中力量首先解决主要矛盾的道理，结果等到把容易的工作做完时，才发现错过时机，解决主要矛盾的难度加大了，导致更多人力物力的投入。
还有的领导一味只求主要矛盾的解决，毫不重视次要矛盾，结果导致不仅没有为解决主要矛盾创造有利条件，反而在解决主要矛盾的道路上制造了障碍。以前有的地方的领导一心追求GDP的增长，而对环境的恶化、社会矛盾增多、治安秩序不稳定等问题却不管不顾，结果经济社会不能协调发展，最终还是阻碍了地区的发展。抓重点并不是放弃非重点，因此，领导者必须对主要矛盾和次要矛盾的辨证关系有一个清晰的认识，才能制定正确的决策。特别是在信息社会中，要分辨出关节点，不是靠简单的找点材料，然后闭门思考几天就可以解决的，它往往需要领导者深入的调查，有敏锐的洞察力和鉴别力，有丰富的知识底蕴，具备较强的专业素质、缜密的逻辑推理和分析问题的能力。
在现在的信息社会，由于信息量的增加，制定一个决策所面临的形势往往十分复杂，有时仅仅依靠领导者个人的智慧，靠领导者简单的拍板是不能解决问题的。因此领导者在确定工作重心的时候，要发挥民主的作用，不能独断专行，武断地进行决策，而要根据所掌握的信息，认真地进行分析，群策群力，以此来确定工作重心，找出主要矛盾，这样才能保证决策的科学性和正确性。
安庆会战是太平天国运动后期的一次重要会战。由于安庆是太平天国生死攸关的必争之地，因此这次会战的结果直接影响了整个东南战局，并最终导致了太平天国的覆灭。而这次会战的导演--曾国藩的战略思想则是湘军胜利的最重要原因。安庆是天京（南京）上游的重要门户，它的得失，对太平天国后期战争的全局关系极大。
按照太平天国在1860年5月天京军事会议做出的决定，东取苏常，是为"合取湖北"准备条件，而"合取湖北"，实际上又是为了保卫以安庆为主的安徽根据地（最终是为了保卫天京）。所以，从1860年9月以后，尽管战场很宽，烽烟遍及大江南北，但从全局来看，争夺安庆乃是战局的重点所在。安庆一日无恙，则天京一日无险，安庆成了太平天国保卫天京的最后一颗棋子。
1860年春，湘军即在鄂军配合下大举入皖，推进到宿松、太湖、潜山、霍山一线。同年6月8日，当李秀成等率军东征，攻克苏州的时候，咸丰帝十分惊慌，急忙谕令曾国藩"即统率所部兵勇，取道宁国，广(德)、建(平)一带，经赴苏州，相机兜剿，以保全东南大局"。但曾国藩坚守"自古用兵，必居上游之势。建瓴而下乃能成功"的信念，表示："吾但求力破安庆一关，此外皆不遽与之争得失。"只是从安庆移营祁门，略作了一下姿态，却按兵不动，而把眼睛死盯着安庆不放。因为他认识到，"安庆一军，目前关系淮南之全局，将来即为克金陵之根本"。
曾国藩令其弟曾国荃率湘军近万人相继进扎安庆北面的集贤关，于城外开挖长壕二道，前壕用以围城，后壕用以拒援。但在咸丰帝的一再催促下，曾国藩不得不将围攻安庆的任务交给曾国荃，自率万人（半数以上为"新募之卒"）于1860年7月初自宿松开赴长江南岸，月底立大营于皖南祁门，摆出一副东进苏常的架势。实际上，曾国藩心有成算，他把湘军主力和战将留在安庆周围，自己进至江南，不过是为了应付清廷，并牵制南岸太平军，以掩护北岸湘军夺取安庆。
为了救援安庆，1860年9月下旬，天京最高当局决定采用"围魏救赵"之计，即按原定方针进军湖北，以期安庆不救自救。太平天国安排五路大军相继进发，但是由于缺乏统一调度，各自为战，攻城弃城，弃城攻城，缺乏连贯明确的战略意图，结果虽然使清廷的湖北江西频频告急，但不能构成战略威胁。陈玉成的部队逼近湖北省垣武汉，武汉兵力空虚，省垣眼见即下。
湖北巡抚胡林翼由于有督抚之责，而向曾国藩求援。曾国藩和胡林翼交情很深，但是他还是不改攻取安庆的战略目的，坚持不撤围攻安庆的湘军。但为了缓解湖北的压力，他也向胡林翼献计，利用英国在武汉的力量，达到制衡太平军的目的。结果陈玉成中计，失去了攻陷武汉，牵制安庆湘军的一个重要机会。
太平军在"围魏救赵"失败之后，改为直接救援安庆。派出陈玉成、洪仁玕、林绍璋、黄文金等大将统兵数万进逼安庆，期望一举解救安庆之围。曾国藩惊呼："所有安庆官军曾国荃等各营，城贼扑之于前，援贼扑之于后，势殊危急。"他决心投入更大的兵力，与太平军决战于安庆，声称"贼以全力救安庆，我亦以全力争安庆……迅克安庆，大局乃有挽回之日，金陵乃有恢复之望"。曾国藩自祁门移营至长江边上的东流，就近指挥，同时安排大批援兵来抵抗太平军的反扑。由于曾国藩在攻取安庆方面有非常明确的战略意图，并且做了很充分和严密的军事部署，最终粉碎了太平军的救援计划。不久，安庆陷落。
安庆会战的胜利可以说是曾国藩军事战略的胜利。曾国藩兵围安庆长达一年多，在这一年中，无数求援信、无数责难纷纷而至，但他始终没有放弃围攻安庆这一战略目的，硬是靠他的一股"挺"劲给挺了下来，终于获得了成功。反观太平军，他们尽管在救援安庆上付出了极大的努力，但是从整个战局上，他们的战略失误正是忽略了安庆乃至忽略了整个安徽。由于苏常地区极为富庶并且清朝的军事力量较为薄弱，李秀成长期占据苏常地区期望以此抗拒湘军，而不重视安庆之围，从而削弱了救援安庆的力量。
他至死都没有认识到曾国藩据上游沿江而下这一高明的战略思想，从而忽略了安庆的重要性。而洪仁玕在血泊之中，才终于认识到太平天国"最大之损失，乃是安庆落在清军之手"。如果说他过去模糊认识到了"倘安徽有失，则蛇中既折，其尾虽生不久"，那么，从太平天国败亡的历史事实中，才使他真正清醒地认识到，安庆"此城实为天京之锁阴而保障其安全者，一落在妖手，即可为攻我之基础。安庆一失，沿途至天京之城，相继陷落不可复守。安庆一日无恙，则天京一日无险"。这又从反面论证了曾国藩战略思想的高瞻远瞩。谭小芳老师表示，决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。
全球最有影响力的管理大师之一的柯林斯，称他们为“适合的人”。韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。这些“明星”领导者成功的秘诀是什么呢？研究证明，决定领导者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力，正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能，也称为“决策智慧”。
美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%——谭小芳老师表示，市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。
在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。著名领导力训练专家谭小芳老师认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决策能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。
每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。生活中，人们经常面临许多决策，作为一个领导者，更是如此。领导者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。欢迎参加谭小芳老师的科学决策课程，她将教您每次都作出正确的商业和个人决定。
决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案？玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加？为什么多数人会为了10英镑而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司？为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目？到底扑克牌游戏与商业决策之间有怎样的关系呢？领导者如何在一个不确定的世界里制定决策呢？制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误？了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策？针对所有这些引人思考的问题，著名领导力训练专家谭小芳老师通过商界案例还原真实的决策艺术，寻找完美科学决策。
诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”著名领导力训练专家谭小芳老师则表示，企业经营领导者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策——在环境复杂多变的环境中，领导者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。
企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。人生中也是处处充满决策。每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，“正常”的决策者却常常会做出“傻瓜式”的决策。比如有人说国内中小企业：“领导者的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。”所以，无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策的关键环节很有必要。
西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。它对企业决策者的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是领导者为维持企业生存必须具备的、最起码素质。科学决策是领导者知识素质的综合体现，也是他们的主要工作。决策水平的高低对企业的成败影响十分巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因领导者决策失误所造成的。
从一家跨国公司经营的视角来看，谷歌玩弄了几个月的“退出中国市场”游戏是玩砸了。从事件全程来看，这家公司决策者对东道国法规缺乏尊重，高估了本公司的市场影响力，高估了母国政府支持其叫板中国政府的决心和能力，还错误高估了其中国粉丝的能量。可是，无论是创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇，还是CEO埃里克·施密特，谷歌决策者本来都绝不缺乏聪明才智，他们为何会作出如此错误的判断和决策？答案也许就在他们头顶的众多光环之中：被美国《计算机世界》杂志列在“全球50大互联网最重要人物”榜单首位；是《探索》杂志“科学界最具影响力十大人物”第一名；被哈里斯网上评估公司评为美国十大好评公司第三名……
市场占有率不过百度一半的谷歌退出，对中国网络搜索市场并无实际影响，更何况我们看到搜狗等搜索引擎已在积极行动填补谷歌留下的市场空间，但包括谷歌在内别国企业决策的失误及其根源，值得我们细加体味思索。与美国社会类似，近些年来中国社会对领导者的崇拜也颇为过度，虽然没有出现《上帝与拉里·埃里森的不同》这样为吹捧领导者个人而亵渎社会基本信仰的书名，但对领导者无原则的一味吹捧已经司空见惯。可是，这样的环境果真有利于他们成长？企管专家谭小芳老师认为：这值得我们每一位企业界人士深思。
根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化，制定决策没有科学分析，没有程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能有人会说，他的决策都是根据他自己的不同时刻的性情和情绪，莫名其状地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着，取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次的决策，拍脑袋拍中了，也不是完全不可能。一个赌徒，一次、两次，甚至十次、八次都碰上了，这也是有可能的。但不可能保证永远都不错。正是从这个意义上讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定效果，就夸大通过这种方式制定决策的价值和意义。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，这种凭直觉灵感进行的赌徒式决策，最终败北却一定不可避免，近段时间，我就有如下关于决策的思考：
1、我们决策时要考虑后果。在市场环境下，企业或组织的决策往往会带来一连串的社会影响和经济后果。领导者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。领导者的决策正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。2、多数情况下，处于市场中的企业或组织会受到“关联方”的影响。例如，母、子公司之间存在无法摆脱的裙带关系；总、分公司之间存在着连带责任，属于关联方；企业与客户之间也存在密切的关联方关系……在市场中你会发现许多关联方。请当心，你的“关联方”有时也会在有意无意之中把你“拖下水”。
事实上，我们每个人在决策时也正是这样做的。有人做过这样的比喻，即同样是苹果，其实种类是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有红的，有青的。如果一个人本来爱吃又甜又脆的“红富士”，却偏偏拿起了又面又酸的“黄香蕉”，且一吃就吃了一辈子，对这个人来说是不公平的。对婚姻来讲，就像有些人所说的，选择了一棵树，就要放弃整片森林。
联想控股总裁柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站，TCL董事长李东生2005年投资法国汤姆逊，顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定百亿规模扩张，后来都证明这些决策都是错误的，惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，让“惠普之道”转型，今天看来不失远见和正确。由此进一步说明，一个成功领导者，必须有决策的勇气和魄力，必须有承担决策失败的勇气和魄力，必须有正确决策的能力和素质。
企业发展中的问题就象一棵树，树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。树干问题是树的基本性问题，树干长歪了树杈、树枝、树叶都跟着歪，树干长正了树杈、树枝、树叶都跟着正。对企业发展中的树杈、树枝、树叶性问题决策错一点不会出现大问题，对企业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失。
谭小芳老师见到许多领导事无巨细都要谋划一番，这种工作精神可佳，这种方法却是不科学的，实际上也是不可能的，因为受精力限制根本谋划不过来。我听到在领导者中间流行着一个顺口溜：“吃得好，营养少；喝酒多，吃饭少；陪笑多，欢乐少；住店多，回家少。”在谭小芳老师看来，决策不当是一个重要原因。比如，好利来的老板罗红做得就比较到位，还有，衫衫集团董事长郑永刚——他每年出国休假几个月，甚至半年，衫衫集团照样高效运行。决策失误是你老板的事，你自己累死了，也是你自己不擅于决策，是自己找死。
这跟我们受古人一句话的影响较深有关。古人说：“凡事谋定而后动”。这句话就不科学，因为它没有区分大事、中事和小事一律让人谋划。在一个企业，树叶性的问题数以万计，树枝性的问题数以千计，树杈性的问题数以百计，树干性的问题可就不多了。上面已经说到，树干性的问题虽然不多却非常重要。所以，我们应该对古人的这句话做一下修正，即修正为“凡大事谋定而后动”较好，修正为“凡大事谋好而后动”就更好了。谋好就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。
领导者或经理人在工作中经常需要对一些事物做出分析、判断和决策，不少经理人比较注中效率，希望能够以雷厉风行的风格帮助企业尽快拿出方案或者计划。在谭老师的咨询生涯中遇到过不少因为计划制作的不够周详而导致企业受到损失的案例，也遇到过不少因为太过谨慎而失去了市场机会的实例；经过总结，这些朋友基本有这么两个特点：一是一有什么想法就立即付诸实施，但在还未经过对所考虑事情周密考虑，俗话说冲动是魔鬼；第二种就是悠悠哉哉推迟或者根本就不做出决策，都是不好的现象。
美国管理大师杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”鉴于此，谭小芳老师认为，决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。那么，如何提高市场决策准确度呢？谭小芳老师认为，市场决策准确度的提高，要看四件事：
1、决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？
2、信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3、决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
4、决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、议会控制、实践验证。
总之，光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己获得的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才都会是成功的决策。但“谋事在人，成事在天”。决策之难有时难于上青天。很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一环，总有意外在等着你。但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功！
