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张经理上任后，经过观察和了解，很快拟定出了一套提升部门业绩的方案，在部门会议上，他首先对过去的业绩进行了充分的肯定，然后说，“金无足赤，人无完人，再好的部门也会存在问题和不足，经过充分的了解和征求了部分人的意见，新拟定的工作计划如下……”他发现，大家的脸色怪怪的。
一天，张经理急需某个编程软件，就要求其中的两个青年工程师第二天早上8：30交给他。两人问他要这软件有什么用？为什么这么急？他很不高兴，也没有回答他们，他认为这是主管的问题，没必要每件事向他们解释，但两个人还是加班完成后，按时交给了他。
不久，张经理对制度、流程重新进行了规范，并对人员分工进行了适当的调整，尽管他一直在不遗余力地推动新的制度和流程，但贯彻的效果始终不尽人意。
有一次，面对紧张的任务，一位青年工程师找到他
从这以后，张经理就感到部门中有一种无形的压力，部门内死气沉沉，部属们的工作也阳奉阴违，能拖则拖，部门业绩迅速下滑，相关部门也开始抱怨……
问题究竟出在了哪里？
一般来说，单纯的问题解决对主管而言往往不难，难就难在如何增强部门的凝聚力，让大家齐心协力而非相互内耗，这是主管需要面对的关键管理难题之一。
在实际管理中，不少管理者陷入了案例中的误区，忙着烧起三把火，认为引进一套科学、规范的管理制度并落实下去，就可以引领组织走向成功。若以此论，则任何一家企业都可以靠世界五百强的制度变成五百强，这显然不现实。管理是一门科学，更是一门艺术。同样的环境、同样的方案、同样的主管，采取不同的方法，效果可能会大相径庭。而国人深受几千年儒家文化潜移默化的影响，对管理的个性化要求会更高。
不同的部门基础，往往需要不同的管理方式。那么，一个管理者面对不同业绩的部门，切入点在哪？应该以什么样的方式介入？都需要了解哪些因素？如何去了解？怎样做才能确保部门绩效的提高？
下面以业绩较好和业绩较差两类部门的管理为例，进行说明。
一、
一般来说，业绩较好的部门，往往都会有一套成熟的制度和流程（未必书面），即使主管不在也未必影响到业务的正常开展，所以新任主管不是急于改变什么，而是如何融入。下面分管理者角色定位、如何融入团队、关键事件处理、业绩方案导入等几部分介绍。
1.
面对一个业绩优秀的部门，新任主管首先需要了解，上一任主管被调离或升迁的背景原因是什么？是重点培养的轮调？是缺位后的升迁？还是因与上级主管管理风格的不一致？抑或因业绩优秀过分自我与其他部门难以配合？需要找出推动这个节点调离该主管的核心因素，这也是该部门需要你的真实原因，要做到心中有数。
在这类部门的人员眼里，往往产生一种群体性定向思维：经过大家的努力，终于推动主管获得了提升，面对这个缺位，不少人暗地里会摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位将是他们未来的“主管”，这时大家突然发现，哥们拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时每个人的心理都会非常微妙。
因此作为新任管理者，要低调进入，策略是“无为而治”，角色是一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开。待时机成熟后，再策略性推出必要的业绩改进方案。
2.
新任主管要让设法自己在短期内迅速融入团队，如果超过三个月仍是“局”外人，败局基本已定。融入的方式可以参考以下几个方面：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
3.
关键事件之一：新任主管在这类部门几乎无一例外要遭遇一“关”——部属可能会用专业问题来“刁难”自己，这往往也是对新主管业务能力是否认可的分水岭。
解决这个问题前，首先要了解部属这么做背后的原因是什么？他无非是想证明自己的水平更高；那这种证明的意义何在？其实是他潜意识里的对尊重需求，所以，此时要放弃敌意，坦诚地进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的指导意见。如果是外行领导内行，就必须开诚布公地说明自己不懂，这时玩任何花招都是败笔。永远不要试图靠辩论来证明自己，那是搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。
关键事件之二：要有意识的寻找和注意关系部属的重大事件，如部属生日等，可以以此为由头召集大家痛饮一场（交流内容尽量不涉及工作），或者去家访等，次日你就会发觉部属的眼神都会不一样。
4.
业绩方案的制定，往往比较容易。可以通过了解自己的上级主管，对自己有哪些期望？对部门有什么特别的要求；了解所有关联部门主管（非部属），希望本部门哪些方面还需进一步改进；通过日常交流，了解部属存在哪些想法和建议等，然后结合自己的思考就能初步勾画出大致的方案。
管理中，方案的制定不是目的，关键在于执行。一个60分的方案如果得到有效贯彻，结果就会是60分；一个100分的方案，如果不能得到有效贯彻，结果也许只能是10、20分。
所以新方案的提出策略至关重要。方法之一是，找到部门的“意见领袖”，推心置腹地进行管理思路探讨，意见基本统一后，委托协助制定具体的方案，方案出来后，再组织大家一起讨论，并由该部属进行讲解，部门统一思想后就可正式公布实施。
只要得到了大家的信任和认可，以后的工作推动就相对容易得多。遇到问题，也会有人主动站出来替你解围。
二、
不少职业经理在接手这类新部门时，往往存在单线思维。单纯地认为无非制度不合理、执行不到位，于是制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行，结果是开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状。于是主管像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始
下面对业绩较差部门的管理，分管理者角色定位、获取必要授权、了解组织现状、关键事件处理和提升业绩方案导入等五部分介绍。
1.
面对这类业绩较差的部门，首先需要分析，原来的主管为什么去职？其根源在于希望的
针对这类部门，如果用上面的那种渐进式管理方式，不仅效果太慢，而且可能结果极差。因为部门人员经历的失败太多，其中不乏个别人唯恐天下不乱。
这种部门需要的是组织的“灵魂”，所以主管要掌控管理之“势”。孙子兵法曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”
主管的角色则可以考虑塑造一个慎言、强势的领导者，日常行为需做到“四要”：处事要公，公生明；律已要严，严生威；待人要诚，诚生信；工作要勤，勤生效。
2.
接手这种部门前，建议新任主管必须拥有两项权力：“人事权”和“奖惩权”，这是进入这种部门的必要条件，如果上级部门不能答应这两个条件，宁可不接。在这种情形下，一般上级主管都能够同意。
权力运用的原则是（六韬·将威）：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。
3.
了解组织现状可以从以下几个步骤入手：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
4.
关键事件之一：进入部门的状态要高调，必须有上级主管及人事部门主持的正式任命会议，并强调特别授权，自己的表态则要简短明了，以确保会议简短有力。
关键事件之二：以前的所有制度暂缓执行（阶段内不执行，不问责），然后拟定一个简单易行的内部管理制度，在充分征求大家意见后，正式公布实施，并到相关部门备案。
关键事件之三：即使前期进行了必要的思想沟通，在日常的工作开展，尤其新制度推行时，一般仍会有人跳出来挑战自己的权威，这种人往往自认为有恃无恐，此时必须痛下杀手，不仅即时处理，而且要全体通报，通过这事件来把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。
关键事件之四：部属关心的往往是你能否给他们带来“实惠”并看到希望。此时，如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用，由于这种部门主管夭折的比较多，承诺大多无法兑现，他们在某种程度上被“骗”怕了，所以，可设定一个较易实现的阶段性目标，在完成后兑现你的奖励诺言，给部属形成言出必行的心理预期——此为立信。在此期间，要激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持，
5.
方案制定后，将面临着：是否需要征求意见？征求谁的意见？如何去颁布？
就笔者的经验看，除了可以征求自己的上级和业界朋友的意见外，部属、原主管和公司内部人员的意见最好不要征求，否则，极容易出现负面的小道消息。
方案的公布，最好采用正式会议的方式，然后密切跟踪方案的进度，重点要关注过程，对不能有效完成和统一到该思路的部属要及时进行纠偏。因为有了第一次制度推行的影响，新方案实施一般比较容易。这期间很重要的一项工作就是加强培训，通过培训，提高部属的业务能力，同时培养正确的工作心态。
