基于企业战略的人力资源规划与组织设计

　　处于不同发展阶段的企业，所要求的人力资源规划与组织结构并不相同。如果始终延续传统而刻板的人力资源规划和组织设计，很可能会阻碍企业的进一步发展。

　　早在1962年，美国学者钱德勒在对美国70家企业的发展历程研究之后，就在其著作《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》中提出这样一个结论：组织结构需服从于战略。

　　当企业出现经营业绩下降、组织结构各种弊端暴露、员工士气低落等现象时，正在预示着企业应当进行组织变革。而组织结构设计或变革即是以工作说明书为基础的人力资源规划。

　　基于企业战略的人力资源规划

　　人力资源规划分为狭义人力资源规划和广义人力资源规划，前者为按照年度编制的计划，主要有人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划；后者通常以五年以上（含五年）为规划期限，不仅包括人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划，还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划和其他计划，其他计划涉及劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。

　　基于企业战略的人力资源规划可以满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率并使组织和个人发展目标相一致。在进行企业人力资源规划之前，应当充分考虑企业所在的外部环境如经济环境、人口环境、科技环境以及文化法律等社会因素，同时也要考虑到企业内部环境因素，如企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化以及企业人力资源管理系统。综合考察内外部因素之后，具体实施人力资源规划过程中，规划操作者必须遵循以下原则：

　　*确保人力资源需求的原则

　　*与内外环境相适应的原则

　　*与战略目标相适应的原则

　　*保持适度流动性的原则

　　要准确实施人力资源规划并确保人力资源规划能够为企业组织结构设计和企业战略服务，其核心和前提是人力资源需求预测。人力资源需求预测即估算组织未来需要的员工数量和能力组合，更科学的人力资源预测其实包含企业未来人力资源供给预测，但是由于人力资源供给预测受到地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等不确定性因素影响，操作性较差，预测结果很难达到准确的要求，因此通常被企业用企业内部人力资源供给预测取代。

　　人力资源需求预测建立在对企业的岗位分析的基础上，分为准备阶段、预测阶段和编制人员需求计划三个阶段实施。整个人力资源需求预测系统分为三大体系，依次为现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。现实人力资源需求预测的目的在于结合企业整体发展战略、企业产品或服务优势以及企业文化，对企业现有人力资源进行结构预测，找出现有人力资源质量与未来人力资源需求质量之间的差距；未来人力资源需求预测是在现实人力资源需求预测的基础上，进一步确定企业组织每一个单体结构间的人力资源质量需求，这期间需要充分考虑到组织的发展与变革；未来流失人力资源预测需要对企业组织一定时期内因为退休、退职、死亡以及离职带来的人力资源数量和质量减少进行客观综合考评。

　　进行企业人力资源需求预测后，根据企业未来发展战略，可以按照以下五个步骤进行人力资源规划。首先调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；其次根据企业或部门的实际情况确定人力资源规划期限；再次在人力资源需求预测的基础上，通过定性和定量的方法对企业未来人力资源供求平衡进行预测；接着制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划；最后，对人员规划进行评价和修正。
   
　　人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，也是根据人力资源规划设计组织结构的基础。实际上，企业人力资源规划的整体流程包含组织人力资源需求预测和组织人力资源供给预测两条线，通过企业战略、经营环境以及现有人力资源存量将这两者结合起来，最终达成动态平衡，从而实现科学的人力资源规划。在传统的静态人力资源管理过程中，人力资源规划并不必要，但是对于现代以人为本的动态人力资源管理，人力资源规划无疑是组织成功实现战略的保障。

　　依据人力资源规划的结果，可以进行基于企业战略的组织结构设计。

　　常见的组织结构模式

　　组织结构指企业内部组织分工协作的基本形式或者框架，伴随组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契不能完全实现高效分工协作，组织结构适时规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜，为组织适应企业的发展提供了基本的框架。组织结构设计指以企业组织结构为核心的组织系统整体设计工作，其属于组织结构理论的重要组成部分，因此在进行组织结构设计之前，了解常见的组织结构模型显得非常必要。

　　常见的组织结构模式分为传统组织结构模式和新型组织结构模式两大类，前者包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等，后者包括多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司组织结构、子公司与母公司组织结构、企业集团组织结构等模式。

　　从不同组织结构的性质划分组织结构，组织结构又可以分为以工作和任务中心的组织结构包括直线制、直线职能制、矩阵制；以结果为中心的组织结构包括事业部制、模拟分权组织结构；以关系为中心的组织结构模式包括多维立体组织结构、分公司与总公司组织结构、子公司与母公司组织结构、企业集团等。

　　不同的组织结构适用于不同的企业战略。当企业处于创业阶段，或者是用投资换取市场的战略阶段，直线制组织结构最适合于企业战略；当企业进入扩大市场阶段时，直线职能制和矩阵制等组织结构适应企业战略的扩张；当企业进入纵向整合、提升产品竞争力阶段时，以成果为中心的事业部制和模拟分权制将适应于企业的战略需求；当企业进入横向整合、实行多种经营方向并重时，以关系为中心的组织结果如多维立体组织结构、企业集团等将更适应于企业战略。在中国，目前大部分企业还处于直线制或者直线职能制组织结构时期。

　　基于战略的组织结构变革

　　组织结构服从企业战略，当企业出现经营业绩下降、内部决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿哦、管理跨度过大、各部门间“扯皮”增多、人事纠纷增加、员工士气低落等迹象时，预示着企业组织机构已经不能满足企业战略需要，企业需要进行组织机构变革和组织结构重新设计。

　　组织结构的变革通常分为三种方式，一是改良式变革，这一措施是企业常用的组织结构变革，如新设一个职位、改变某个部门的职能等；二是爆破式变革，又称为革命式变革，通常用在两家企业合并、从职能制结构改为事业部制结构等；第三种为计划式变革，现代企业设计理论大多主张尽量使用这种变革手段。任何变革，都会遇到来自不同角度的阻力，企业实施组织结构变革，阻力大多来自内部，为确保组织变革的顺利实施，一般会让员工参与到变革之中、加强技能培训并大胆起用年富力强且具有开拓创新的新人等措施。

　　组织结构的变革即组织结构的重新设计，在设计的过程中，一般要遵循任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权和分权相结合原则以及稳定性与适应性相结合的原则。任何组织结构的设计不可能一劳永逸，因为企业的战略不会一成不变。无论何时，任务和目标原则都是企业组织结构设计的出发点和归宿点，同样任务和目标原则也是衡量组织结构是否合理的关键指标，假如企业的任务和目标发生改变，则企业组织结构应当进行相应的变化以确保企业能够完成任务和目标。

　　分工有利于提高管理工作的质量和效率，协作保证各项工作顺利开展和完成，组织结构设计必须明确分工并确定协作通道。管理幅度与企业组织结构的层次成反比例关系，管理幅度越大，组织结构层次越少，但是管理幅度并非越大越好，科学管理理论认为：有效的管理幅度为高层1-3人，中层3-8人，基层3-20人，当然，视管理对象的素质和工作性质的不同，有效管理幅度会有一定的变化。根据企业规模、企业生产技术特点、各项专业工作的性质以及各单位的管理水平和人员素质的不同，企业在设计组织结构时既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。

　　企业战略会伴随企业规模、外部环境、市场变化等因素变化，基于战略的组织结构设计必须适应这一要求，保持一定的弹性和灵活性，但是，变化过于频繁的组织结构势必会对员工关系造成不良的影响，因此在保持一定的弹性的基础上，组织结构设计必须具备一定的稳定性。

　　组织结构服务于企业战略，而进行组织结构变革和设计的基础和出发点又是企业的人力资源规划，人力资源规划的重点和支撑点是准确的人力资源需求预测。因此，人力资源活动在企业管理活动中的地位不言而喻，企业的战略基础在于最基本的人力资源活动。