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2007年初，深圳地区的一超市连锁集团被英国一家企业收购。并购协议签署不到3个月，上至高管，下至超市分店基层管理人员和熟手员工，纷纷离职跳槽。并购完成后的新企业，流失了不少核心员工，销售业务一撅不振。
1999年6月，美国的肖超市以5亿美元收购了星超级市场。当时，肖超市旗下有126间分店，年销售额300亿美元。星超市旗下有54间分店，年销售额100亿美元。这一并购使新企业的年销售额上升了三分之一，员工人数从2万人增加到3.2万。并购完成后，新企业的销售额稳中有升，达到了“1+1≥2”的预想结果。
据统计，1998年美国共发生企业并购7700起，涉及价值1.2万亿美元。世界范围内的企业并购接近2.3万宗，涉及金额2.4万亿美元。在这其中，96%的并购是顺利的，85%通过并购赢得了竞争优势，88%的并购属于业务性质相同。受金融危机的影响，2009年公布的并购交易数量为5800宗，总金额为2.3万亿美元，创下了自2004年以来的最低水平。
不少企业都表示并购是成功的，但也承认最终结果并不成功。最新的调查显示，企业并购成功的比例在30-60%之间。不管一桩并购在字面上如何完美，结果经常是让人失望的。大多数并购组织在完成并购的第一年往往都失去10%的市场份额。
这一并购整合（包括运营与文化），要求人力资源部在其中扮演重要角色。实际上，在并购过程中，多数整合计划可能已经完成，但人员的整合是一直都不会间断的，重要的人力资源措施包括初步的组织发展设计、三个管理层级的重要人员的评估、在新公司内合理调配人力资源特别是留住并购企业的核心员工、做好有意离职人员的分流工作及薪酬补偿、设计新企业的整体薪酬战略和沟通体系、实现二个企业的人力资源信息系统共享和薪酬福利的统一等。
对人力资源管理人员而言，任何与并购有关的企业重大重组事件，都是证明自身专业知识与人力资本管理才能的重要机会。而HR也是并购整合团队中不可或缺的一部分，因为其对企业文化融合、企业人员的整合方案的评估，直接影响了并购的成败。同时，HR还必须成为并购过程中员工信任的信息发布源。
在并购过程中，HR的指导原则包括：
- 采取合理措施和快速决策，特别是留住优秀员工
- 和员工坦率沟通，并予以必要的尊重。让他们明白，并购对组织非常有利
- 只要有可能，在并购过程中运用股票期权工具激励员工，实现上下一心
- 决策过程中正直待人
- 同样尊重离开的员工，对留下来的员工予以同样的重视
在过渡时期的管理有很多需要重视，优化短期绩效、最大可能留住高素质人才、整合双方的流程与系统等。如果HR不能协助企业解决这些问题，就有可能造成利润率、核心人才和高管决策信心的流失。
尽管不少企业的并购最终结果让人失望的因素有很多方面，但可以肯定的是，并购的成功与否最终还是取决于人力资源的有效运用。最近的调查显示，和财务因素相比，组织结构和文化问题更容易导致并购的失败。只有28%的企业表示他们在并购交易开始之前对被并购组织的文化做了详尽的评估，仅有26%的企业表示在并购重组期间将合适的人放在了合适的岗位上，15%的企业表示在并购完成后成功地就组织的愿景与目标进行了沟通。
从尽职调查阶段到确认和评估人力资源，再到文化问题与沟通管理，人的问题影响着并购过程所每一个阶段。这些问题对整合流程而言非常重要，而且都不能在事后追补。简单地认为一个企业在发生大的改变过程中照样能吸引和留住高素质的人才是不现实的。当二个企业合并时，其中一个必然会发生较大的变化，但2个都会发生改变。
其中的一个重要问题是领导力，这对评估企业、个人与团队的优劣势非常重要，要确保管理人员都准确了解新企业的未来，这是人力资源在并购中最重要的一项工作。
尽职调查中的角色
HR从尽职调查一开始就必须扮演重要的角色。尽职调查比财务评估还重要。因为，有价值的人力资产并不会像财务状况那样有一个资产负债表可以体现出来，而一个真正有价值的并购交易成功的可能性，和被并购企业的人力资产息息相关。
在并购交易宣布的第一时间，HR必须采取即时的措施，确定关键人才并留住他们，避免他们听到这个消息即萌生去意。每项职能都必须准确理解，包括企业的资本及销售人员的运作。一般情况下，资本运作是最容易忽略的，但却是和企业的业务紧密相关。每个关键岗位的人员都必须按照一套明确的胜任素质模型进行严格评估，确保符合新企业的需要。
在尽职调查期间，HR不需要关注的事情包括文化、员工素质与能力分析、关键人才分析和薪酬福利结构及与目前企业对比是否存在法律问题、对绩效突出员工是否公平等。
对新组织岗位上的员工，谁更合适，都需要人力资源部经过一个系统的评估，根据岗位角色需求确定最适合该岗位的人选。留住有价值的员工是并购成功的关键，如果对员工去留的决策缺乏计划性，或是缺乏一个周密公平的评估流程，或是对企业未来发展对人才的需求缺乏思考，就很可能失去这样的核心人才。在这个过程中，也可以考虑聘请第三方机构，使用统一的标准对俩个企业的核心人才进行评估，避免评估结果出现偏袒性。
重视文化兼容
并购开始前，HR需要了解二个组织的文化相似与差异，这是避免结婚之后不久便离婚的重要步骤。如果文化不相容性太大，最好及时建议中断并购谈判。
要准确理解企业文化，HR必须熟悉每个企业的历史、行业内的声誉、产品与服务。虽然这些都是固定的，但其他因素也可能影响企业的运作和员工、客户、股东之间的互动，也会影响新企业各职能部门对一些标准的认同及相互协作。例如，美国企业与欧洲企业对绩效的认同存在较大的歧异，处理不好，往往极易造成并购的失败。
此外，还要了解谁是最后的决策人？决策是怎样做出来的？企业是官僚化还是随意性较强？正式还是非正式化？
最后是情感因素。员工对企业、管理层及未来的理解是怎样的？对新组织的新战略认同度如何？员工言行的标准是什么？哪些价值观和理念驱动这些言行？员工的工作满意度如何？
对文化不相容性的了解非常重要，这易于让员工之间摒弃误解，协力创建一个适合新组织的文化。
那么，HR怎样去确定文化差异和相似性以实现二者平衡呢？一般情况下，表面上最不合理的措施或制度有着最大的象征性影响。一些行为习惯如穿着随意、对加班工作的态度、办公室怎样分配等，都有很深的影响，必须妥善处理。
如果并购双方都对文化差异，以及并购后新企业的文化兼容性缺乏清醒的认识，简单地假定新企业会延续原企业的文化，而让被并购企业员工融入新文化中，是一个非常危险的信号。毕竟，原企业的一些优势对新企业来说也是不可或缺的。况且，如此霸道的做法会让被并购企业的员工寒心。
在肖·星的并购中，值得称道的一点是，抵制了最初假定每个企业保留原有做事情的最佳方式的设想，转而对双方的优势进行了融合。
参与制定整合计划
如果缺乏一个明确的计划和时间表，并购极可能失败。这个计划应该按部门进行分解：需要做些什么？谁负责？什么时候必须完成？
整个过程必须由一个全职的团队负责。最好设置一个整合项目经理全职负责日常事务，唯一的工作就是管理整个计划。对这个项目经理的素质要求除了项目管理能力外，还包括在目前所在企业丰富的经验，能够快速作出决策、处理冲突以及卓越的跨部门管理、协调能力。此外，良好的沟通能力也是不可或缺的。
项目组的其他成员应考虑灵活性强、富于创造性和高昂的激情。让他们完全脱离日常工作，使他们能够全身心投入到项目组的工作中。挑选最适合的人员，而不是最忠诚的人员。而参与整合的领导层则将时间和精力放在制定新企业的可持续发展上。
在这个过程中，HR的主要角色包括：制定留住核心员工的策略、审查薪酬福利计划、确定被并购组织的文化障碍、建立、执行新组织的沟通体系等。在这个过程中，HR必须牢记的是，高度重视和找出被并购员工产生焦虑感的因素。
主导沟通
整合的后期，最重要的措施是沟通、沟通、沟通。一般情况下，沟通是对不同的信息进行澄清，这些信息可能来自投资人、员工、管理人员和客户。对员工的信息必须是有计划、考虑周全而明确的。
双向沟通对理解全面非常有效。各种沟通方法都可以使用，如书面、一对一面谈、小型或大型的会议等。并购期间，人心不稳的员工都会探询、讨论、询问他们从公司文件或通报中了解不到的信息。
这里最重要的问题是，这个会对我造成什么样的影响？信息传递和沟通的速度应该和整个融合的速度保持一致。不要让员工等待另一只靴子的落地。即使HR掌握的信息并不完全，也要及时和员工沟通，而不是让传闻占据信息的主流。通过和一线员工的沟通和信息的及时传递，减少他们的焦虑。
管理人员必须明白，员工在并购过程中的满意度取决于信息的满足程度。每周一次进行定期公告，抵消谣言的流传就非常重要。有时候，管理人员要给员工提供及时的信息或更详细的细节，达到澄清的作用，让员工最终得到准确的信息。高管人员必须记得，他们可能是连续几个月都投入到并购工作中，但员工可能并购刚开始就适应不了这样的新环境。他们迫切需要从高管人员那里获得准确的信息。
沟通的目的不仅仅只是告知，而且是让员工理解和接受。就未来提出一个清晰的愿景并获得员工的认同，新组织也就开始建立了员工忠诚，而这是任何组织整以生存的关键。
在并购过程中，HR必须记住，尽量避免并购刚开始就采取解雇的措施，包括说辞和承诺，如“我们不会做出任何改变”、“我们尊重你们的自主权”、“我们需要了解每个人，不用担心，对每个人都有大量的机会”等。这种说辞或承诺不利于新组织的团结，也会给后面的沟通带来矛盾。
并购与增效
贯彻整个企业并购过程的是增效和人才优化。HR在增效中的角色是确定目标企业重要的人力资产，建立保持机制确保留住关键人才，设立人才开发计划为优秀员工在新企业的更好发展做好准备。
当合并在预期中进行时，增效与价值增长就依赖于知识的转化。当知识越来越成为企业的重要资产时，保持每个企业的最佳实践对实现回报最大化而言，无疑是最重要的。刚开始时，让员工和原有的工作流程保持正常的运作是一个相对容易的事情，最后是转向培训体系、特别的工作技巧和流程。最后，就是平稳转移“软知识”和非正式网络，使组织能够更高效地做事情。
人才优化，委婉点说其实就是人员去留问题。要达到增效的目的，必须对并购后的组织将怎样运作、真正需要什么样的运作环境有一个精准的分析。如果明确了这一点，就需要对人员进行评估，确定哪些人员留下来，哪些人员离开。冗余的人员必须削减，不仅要考虑工作技能，也要考虑个性和动力因素。一个适合新团队新文化的人才更有可能取得成功。
HR必须将员工个人的现职工作和职业目标纳入到工作议程中进行讨论，员工也必须对自己未来的发展方向有知情权和选择权。解雇员工或不再续签合同的，对其的薪酬补偿与服务必须公平。特别是新购并入的员工变得敏感且成本过高，也要采取公平的方式避免造成有所偏袒的印象。
从并购一开始，员工都非常焦虑想知道自己的未来，HR最好设立一个明确的时间计划表，定期安排与每个员工的对话，告知员工他们下一步的职业选择在一个月内就会有答案。
留住关键员工
并购期间留住关键员工是必然的选择。如果HR能够预先提出一个名单，这些名单上的员工都接受或愿意留下来，当然是最好不过。如果他们不接受，也不是什么坏事。但和关键员工沟通时，性质就不一样了。这里的“关键员工”并不是只指高管人员。高管人员在某些方面可能是重要的，但有一些员工对企业的正常运作可能更为重要。如果失去这些员工，HR不得不花更多的钱而且还不一定就能成功。不管这类员工是技术型专家，还是高管人员，HR唯一的选择是让他们留下来。
下一个问题是：HR需要这些关键人才留多长时间？一些人才可能只是在过渡时期不可或缺，在他们的责任尽完后，何去何从？一些人则是长期不可或缺的。HR必须对每个人才都进行全面评估，并针对每个关键人才制定计划。但留住人才也没必要跟风，关键员工会因组织的不同而有所不同。对那些较难适应新组织的人才提供必要的引导与协助，但也不能因其重要性而过于放纵，以免在日后造成不必要的恶劣态度或持续性的冲突。但
能够适应新文化的任何员工，对组织而言都是有价值的。
留住人才常用的工具是奖金。除非HR计划每人派发一份，否则没有到手的员工就会心存被低估的感觉而萌生去意。但对那些符合条件的员工，一笔奖金会让他们觉得有些特别，也能够诱使他们留下一段时间继续服务。HR需要做的是，明确这个奖金计划的范围有多大，额度大概在什么水平。实施的时候不要以秘密或隐藏的方式进行，否则会造成不公平和不平等的感觉等负面影响。
并购完成后的组织可能是差别很大的，一些工作岗位可能不再存在或是职责仍然存在但发生了转换，但HR要记住的是，每个组织总是有10%的伤优秀员工，即使他们目前的岗位不复存在，也要给这些员工换一个新的岗位，有才能的员工都喜欢有挑战性的角色，更看重职业发展和增加责任。
并购完成后，一些现实问题可能会暂时表现不出来，但员工的心情是随着工作量的增加及问题的出现而高兴懊悔不全的。员工会觉得困惑和疲累，方向也不明确，员工可能会更努力工作，工作时间也更长，新员工则比预期的速度需要更多的时间。HR准确了解这一点并预先处理，就会情况更易受控。这时候的员工需要获得自由发声，说出自己的感觉，如果氛围比较开放，他们的感受更易于处理和解决。
并购不是一个小心谨慎就不出错的过程。当二个组织合并时，打乱了各自原有的平衡及正常的工作生活，因此，最初的计划与设想总是不断调整，原来的关注点可能也会被更重要、更着急的问题取代。高管们经常离开去处理下一个业务问题，公司内部经常看不到他们的影子，留给人们的印象是他们不再关注并购。
不过，今天的员工比以往理性了很多，如果认为企业的方向明确，长远来说成功机会更大的话，对职业的不确定性有了更大的容忍度。
每个组织的整合都有唯一性，成功的并购取决于一个灵活的、深思熟虑的整合计划，管理人员对问题的灵活处理能力也非常重要，能够以合理的速度作出合理的决策。
副栏：整合的10条经验
1 快速融合，达成一致性认识：要快而不能慢才能更易达成目标
2 尽全力提供必要的资源支持
3 就人员问题不能犹豫，快速决策
4 重组及重新招聘优秀人才
5确立明确的短期目标，实现目标时举行庆祝活动
6有策略地实施开放而坦率的沟通
7引导并购企业的业务正常进行
8 小心谨慎地管理文化融合
9 关注每个事件对个人的意义或影响
10 保持一定的幽默感
沟通7步骤
1 收集大量的相关信息
2 对重要听众进行细致分析
3 收集和分析有针对性的信息
4 选择多种沟通渠道
5提出策略时间表
6 执行策略
7评估沟通策略的效果
