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彭博资讯采访记录，2012年3月16日
Beth Jinks —— 彭博资讯，东海岸技术编辑
Anurag Rana —— 彭博研究，技术服务与软件
Tiger、Monty、Scott、Gianni 和Patrick
Beth：什么是“企业再造”？
Monty：就是核心部分实施 ，即与市场产生良好的共鸣。实现大量增长，以及更快获得投资回报。
咨询和企业再造之间的区别是什么？
Tiger：咨询顾问们会深入内部看看出了什么问题，然后提交一份关于如何解决问题的报告。而企业再造则是指我们会找出问题所在，知道如何解决它，但并不到此为止。关于如何处理这一过程，我们会深入到很微小的细节层面，然后撸起袖子解决问题。
Tiger的形象比喻 —— 我们就像是管道工人，了解所有的管道，也知道如何应对它们。
这里面有很多智慧，而我们则处于企业再造领域的尖端地位：我们需要去了解某个公司的业务，但这个过程也可以反过来。可能会有两种情况：一种是，我们去接管某个公司的处理流程，然后认识到这个流程中存在需要解决的问题。然后我们会修复这些问题，而这最终会有助于我们的整体参与。或者另一种情况是，我们进入某个客户端，他们的流程需要一些帮助，我们会对这些流程进行再造，然后他们则要求我们提供更多的工作，比如流程管理等等。因此，这两种情况平衡比例大概是一半对一半。企业再造业务拥有最高的利润率，最终会成为我们最大的价值创造者。我们在流程业务方面形成的系统科学和来自GE的传承就是我们的“秘密武器”。（Monty）
通过帮助客户节省资金，提高流程效率，我们可以提供2-5倍的业务影响力。利益共享协议？是的，我们签署了一些。
在美国的业务怎么样？
Scott —— 这里也是我们的境内与境外业务组合大展身手的地方。
Gianni —— 那里有一些平台化业务，我们需要有一些训练有素的员工（而且我们确实有）。
对Headstrong的收购 —— 70%是在美国境内或在世界各地的金融中心。他们是资本市场领域的专家，但从事的是高端高科技咨询工作。事实上，它们和我们的整体业务一样，具有相同的高利润率。
Tiger —— 我们的目标是，帮助我们的客户更好地运行，创造更好的成果，并作出更明智的决策。我们可以在任何地方开展工作 —— 这已经不重要了。我们远离商品化的工作。我们最终的目标是 —— 创建一个没有劳动套利的企业。
如何定义简柏特？
Tiger ——
1.) 由我们的过往成绩和未来发展方向来界定 —— GE让我们得以了解金融之外的诸多行业。
2.) 利用流程业务不断发展 —— 大多数竞争对手都是凭借技术或咨询业务来实现增长。
3.) 由于杰克·韦尔奇（Jack Welch）的缘故，我们采用了精益六西格玛（LSS） —— 我们曾经是一个LSS测试点。我们的领导队伍中有40%都获得了LSS认证。
4.) 我们的分析业务是我们的“宝石” —— 从财务报表/报告数据，到售后市场服务数据，贯穿到我们的流程工作中。在商业贷款方面，除了签署支票以外，我们为客户提供的服务几乎包括了一切事项。
技术方面？
Tiger：我们的观点是，如果技术是关键，那么事前就必须了解基本的流程。如果存在缺陷，那么该技术将会快速自动处理那些缺陷，使他们变得更具问题性，更加明显。
Gianni —— “ITO”和“BPO”现在都已经是过时的术语了，我们已经不太使用这些词。
Anurag：我记得那次的Wachovia交易，非常大，是吧？
Tiger：是的，是同类交易中的第一项，所以可能非常引人瞩目。从那以后，出现了许多类似的交易。两年前的Walgreens就是另外一个例子。
您在欧洲看到了什么现象？
Patrick —— 企业正在积极寻找外包，现在，它们对外包的态度早已超过了“仅仅可以接受”的阶段。欧洲的劳动法规一直不怎么有利，但企业意识到，为了超越生存阶段，他们需要更明智地处理自己的业务，并寻求帮助。
Gianni —— 补充一句，在此之前，欧洲的退休金计划一直是碰不得的，如今在思想方面出现了根本性的转变。
请介绍一下你们的收购活动？
Tiger —— 我们每年平均会考虑大约100个 机会。2011年，我们完成了5项收购。这些公司需要符合4项测试：
- 必须具有战略眼光，拥有一项能让我们更容易、更快速购买的新能力。
- 财政情况必须健康 —— 我们不想耗费资源来修复所收购的企业。
- 公司的业务运营状况必须非常好。
- 必须具备一种文化上的契合度和化学效应——他们需要像我们一样对自己的工作充满热情。
接下来要补充些什么？
Patrick —— 可能是以地域为基础。我们先从根本上确定我们的缺口，然后看看是否可以通过收购来填补这一缺口。
Gianni —— 在我的工作上，我们期待整合自己已有的资源，即“多德 - 弗兰克法案”（Dodd-Frank act） —— 我们帮助客户处理数据工作。
Tiger —— 我们的业务中有16%是分析服务，其增长率为50%。我们将流程和数据相结合，建立预测性的洞察力，这一点是我们的价值所在。我们清理数据、运行试验并形成深度洞察力。这需要对流程业务的敏锐度，以便提供数据方面的背景信息。
Gianni —— 这方面的一个例子是我们的库存优化；如果某位CFO遇到了工作资本方面的问题，库存优化可以为他提供帮助。它会使得数据变得更加智能化。
你们的竞争对手呢？
Tiger —— 主要分为4大类：
- 我们经常见到的3个最大的竞争对手是是埃森哲、IBM和凯捷（Cap Gemini）。
- 特定垂直市场：在保险市场上可能是EXL，在资本市场上我们可能会看到威普罗（Wipro）或高知特（Cognizant）。
- 科技 —— 这是一个非常开放的领域。我们已经看到有些公司，比如Infosys和威普罗（Wipro）开始进军流程业务，这是一个很广阔的领域。
- 智能决策服务 ——往往没有竞争，如果有，也就是麦肯锡、贝恩、或毕马威会计师事务所这几家。
我们的很多客户都是全球化企业，所以决策工作很分散。这些客户中有一半左右的企业总部都设在美国。
你们在招聘员工吗？在美国呢？
Tiger —— 是的，这是我们发展的一部分。我们甚至还根据需要，改变员工的知识技能。例如，我们在2005年收购了Creditek；这是从Wilkes-Barre 分立出来的一个公司，主要从事“订单到现金”（order to cash）和收入周期管理工作。7年过去了，很多老员工仍然在这里工作，但他们已经与7年前不同。我们为他们提供了精益六西格玛等培训，使他们能够使用不同的语言。他们为此而感到开心。
Scott —— 为什么我们能在美国实现增长？主要有以下几个原因：
- 附加价值越高，顾客就越希望我们能够更近地提供服务。另外，客户也越来越渴望获得境内/境外组合服务。
- 某些所需的领域专业知识只有美国才能提供。
- 更多的监管要求，特别是医疗保健和金融服务方面的监管要求，规定必须在美国完成工作。
即使目前美国的失业率仍然处于高位水平，但仍然存在技能短缺的情况。我们拥有远程操作业务，在那里员工可以作为我们营运中心的延伸部分开展工作。这是一个不受限制的环境，而且，我们拥有的基础设施和技术平台允许，比如北达科他州迈诺特市（Minot）的某人能够在自己的家里从事流程工作。另外，我们发现离职率也有所降低。
Tiger —— 对我们来说，培训工作非常重要。尤其是在美国， 我们与许多高校进行了合作，包括社区大学，将技能培训融合到他们的课程设置中。
我们在中国开展的工作是另一个很好的例子 —— 我们与青岛市政府合作，同样为来自企业和高校的人才提供培训。我们让他们学习新的技能，因为我们知道如何为人们提供培训。在欧洲，在劳动力方面有时我们并没有很大的灵活性，所以我们就主要注重提升他们的就业能力。
我们的SolutionXchange网络平台，让我们能够利用来自世界各地的专业知识解决客户的问题 ——甚至包括退休人员提供的专业知识。
Patrick —— 在欧洲，培训工作非常重要，因为这里的工作人口年龄正在萎缩。
总结性评论：
Tiger —— 在2012年及以后的时间里，数量日益增加的美国法规并不是我们在美国实现增长的唯一推动力。波动性是不会改变的。
我们希望能抓住增长机遇，并帮助客户从各种流程中获得更好的结果。他们会找到我们，说：“帮我提高运营效率吧”。
这看起来要么是无增长，要么是高增长 —— 几乎是两极化。对某些客户来说，他们希望进入新的市场，我们则可以帮助他们快速做到这一点，因为他们不需要做所有的招聘、培训和新员工热身工作。在许多情况下，我们都最终成功帮助他们在新市场上占据了相当大的份额。
Beth Jinks —— 彭博资讯，东海岸技术编辑
Anurag Rana —— 彭博研究，技术服务与软件
Tiger、Monty、Scott、Gianni 和Patrick
Beth：什么是“企业再造”？
Monty：就是核心部分实施 ，即与市场产生良好的共鸣。实现大量增长，以及更快获得投资回报。
咨询和企业再造之间的区别是什么？
Tiger：咨询顾问们会深入内部看看出了什么问题，然后提交一份关于如何解决问题的报告。而企业再造则是指我们会找出问题所在，知道如何解决它，但并不到此为止。关于如何处理这一过程，我们会深入到很微小的细节层面，然后撸起袖子解决问题。
Tiger的形象比喻 —— 我们就像是管道工人，了解所有的管道，也知道如何应对它们。
这里面有很多智慧，而我们则处于企业再造领域的尖端地位：我们需要去了解某个公司的业务，但这个过程也可以反过来。可能会有两种情况：一种是，我们去接管某个公司的处理流程，然后认识到这个流程中存在需要解决的问题。然后我们会修复这些问题，而这最终会有助于我们的整体参与。或者另一种情况是，我们进入某个客户端，他们的流程需要一些帮助，我们会对这些流程进行再造，然后他们则要求我们提供更多的工作，比如流程管理等等。因此，这两种情况平衡比例大概是一半对一半。企业再造业务拥有最高的利润率，最终会成为我们最大的价值创造者。我们在流程业务方面形成的系统科学和来自GE的传承就是我们的“秘密武器”。（Monty）
通过帮助客户节省资金，提高流程效率，我们可以提供2-5倍的业务影响力。利益共享协议？是的，我们签署了一些。
在美国的业务怎么样？
Scott —— 这里也是我们的境内与境外业务组合大展身手的地方。
Gianni —— 那里有一些平台化业务，我们需要有一些训练有素的员工（而且我们确实有）。
对Headstrong的收购 —— 70%是在美国境内或在世界各地的金融中心。他们是资本市场领域的专家，但从事的是高端高科技咨询工作。事实上，它们和我们的整体业务一样，具有相同的高利润率。
Tiger —— 我们的目标是，帮助我们的客户更好地运行，创造更好的成果，并作出更明智的决策。我们可以在任何地方开展工作 —— 这已经不重要了。我们远离商品化的工作。我们最终的目标是 —— 创建一个没有劳动套利的企业。
如何定义简柏特？
Tiger ——
1.) 由我们的过往成绩和未来发展方向来界定 —— GE让我们得以了解金融之外的诸多行业。
2.) 利用流程业务不断发展 —— 大多数竞争对手都是凭借技术或咨询业务来实现增长。
3.) 由于杰克·韦尔奇（Jack Welch）的缘故，我们采用了精益六西格玛（LSS） —— 我们曾经是一个LSS测试点。我们的领导队伍中有40%都获得了LSS认证。
4.) 我们的分析业务是我们的“宝石” —— 从财务报表/报告数据，到售后市场服务数据，贯穿到我们的流程工作中。在商业贷款方面，除了签署支票以外，我们为客户提供的服务几乎包括了一切事项。
技术方面？
Tiger：我们的观点是，如果技术是关键，那么事前就必须了解基本的流程。如果存在缺陷，那么该技术将会快速自动处理那些缺陷，使他们变得更具问题性，更加明显。
Gianni —— “ITO”和“BPO”现在都已经是过时的术语了，我们已经不太使用这些词。
Anurag：我记得那次的Wachovia交易，非常大，是吧？
Tiger：是的，是同类交易中的第一项，所以可能非常引人瞩目。从那以后，出现了许多类似的交易。两年前的Walgreens就是另外一个例子。
您在欧洲看到了什么现象？
Patrick —— 企业正在积极寻找外包，现在，它们对外包的态度早已超过了“仅仅可以接受”的阶段。欧洲的劳动法规一直不怎么有利，但企业意识到，为了超越生存阶段，他们需要更明智地处理自己的业务，并寻求帮助。
Gianni —— 补充一句，在此之前，欧洲的退休金计划一直是碰不得的，如今在思想方面出现了根本性的转变。
请介绍一下你们的收购活动？
Tiger —— 我们每年平均会考虑大约100个 机会。2011年，我们完成了5项收购。这些公司需要符合4项测试：
- 必须具有战略眼光，拥有一项能让我们更容易、更快速购买的新能力。
- 财政情况必须健康 —— 我们不想耗费资源来修复所收购的企业。
- 公司的业务运营状况必须非常好。
- 必须具备一种文化上的契合度和化学效应——他们需要像我们一样对自己的工作充满热情。
接下来要补充些什么？
Patrick —— 可能是以地域为基础。我们先从根本上确定我们的缺口，然后看看是否可以通过收购来填补这一缺口。
Gianni —— 在我的工作上，我们期待整合自己已有的资源，即“多德 - 弗兰克法案”（Dodd-Frank act） —— 我们帮助客户处理数据工作。
Tiger —— 我们的业务中有16%是分析服务，其增长率为50%。我们将流程和数据相结合，建立预测性的洞察力，这一点是我们的价值所在。我们清理数据、运行试验并形成深度洞察力。这需要对流程业务的敏锐度，以便提供数据方面的背景信息。
Gianni —— 这方面的一个例子是我们的库存优化；如果某位CFO遇到了工作资本方面的问题，库存优化可以为他提供帮助。它会使得数据变得更加智能化。
你们的竞争对手呢？
Tiger —— 主要分为4大类：
- 我们经常见到的3个最大的竞争对手是是埃森哲、IBM和凯捷（Cap Gemini）。
- 特定垂直市场：在保险市场上可能是EXL，在资本市场上我们可能会看到威普罗（Wipro）或高知特（Cognizant）。
- 科技 —— 这是一个非常开放的领域。我们已经看到有些公司，比如Infosys和威普罗（Wipro）开始进军流程业务，这是一个很广阔的领域。
- 智能决策服务 ——往往没有竞争，如果有，也就是麦肯锡、贝恩、或毕马威会计师事务所这几家。
我们的很多客户都是全球化企业，所以决策工作很分散。这些客户中有一半左右的企业总部都设在美国。
你们在招聘员工吗？在美国呢？
Tiger —— 是的，这是我们发展的一部分。我们甚至还根据需要，改变员工的知识技能。例如，我们在2005年收购了Creditek；这是从Wilkes-Barre 分立出来的一个公司，主要从事“订单到现金”（order to cash）和收入周期管理工作。7年过去了，很多老员工仍然在这里工作，但他们已经与7年前不同。我们为他们提供了精益六西格玛等培训，使他们能够使用不同的语言。他们为此而感到开心。
Scott —— 为什么我们能在美国实现增长？主要有以下几个原因：
- 附加价值越高，顾客就越希望我们能够更近地提供服务。另外，客户也越来越渴望获得境内/境外组合服务。
- 某些所需的领域专业知识只有美国才能提供。
- 更多的监管要求，特别是医疗保健和金融服务方面的监管要求，规定必须在美国完成工作。
即使目前美国的失业率仍然处于高位水平，但仍然存在技能短缺的情况。我们拥有远程操作业务，在那里员工可以作为我们营运中心的延伸部分开展工作。这是一个不受限制的环境，而且，我们拥有的基础设施和技术平台允许，比如北达科他州迈诺特市（Minot）的某人能够在自己的家里从事流程工作。另外，我们发现离职率也有所降低。
Tiger —— 对我们来说，培训工作非常重要。尤其是在美国， 我们与许多高校进行了合作，包括社区大学，将技能培训融合到他们的课程设置中。
我们在中国开展的工作是另一个很好的例子 —— 我们与青岛市政府合作，同样为来自企业和高校的人才提供培训。我们让他们学习新的技能，因为我们知道如何为人们提供培训。在欧洲，在劳动力方面有时我们并没有很大的灵活性，所以我们就主要注重提升他们的就业能力。
我们的SolutionXchange网络平台，让我们能够利用来自世界各地的专业知识解决客户的问题 ——甚至包括退休人员提供的专业知识。
Patrick —— 在欧洲，培训工作非常重要，因为这里的工作人口年龄正在萎缩。
总结性评论：
Tiger —— 在2012年及以后的时间里，数量日益增加的美国法规并不是我们在美国实现增长的唯一推动力。波动性是不会改变的。
我们希望能抓住增长机遇，并帮助客户从各种流程中获得更好的结果。他们会找到我们，说：“帮我提高运营效率吧”。
这看起来要么是无增长，要么是高增长 —— 几乎是两极化。对某些客户来说，他们希望进入新的市场，我们则可以帮助他们快速做到这一点，因为他们不需要做所有的招聘、培训和新员工热身工作。在许多情况下，我们都最终成功帮助他们在新市场上占据了相当大的份额。
