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今年是软通动力第十年进行校园招聘了。2002年第一批通过校园招聘进入软通的谢睿至今还记得，面试时软通动力的办公地点还只是在只有几十个工位的汉威，等他上班的时候就搬到了东方国际大厦，拥有了整整一层敞亮的办公场地。
如今谢睿已是负责中国区商业智能业务线的部门总监。在软通动力，像他这样沉淀下来的老员工不在少数。
“软通动力的业务主体是"软件"加"服务"，而创造并利用它们造福客户的是软通人。”在软通动力董事长兼首席执行官刘天文看来，“人是软通动力发展的基石。只有确实做到"以人为本"，才能不断延伸和攀升价值链，成就世界级的IT服务公司。”
从最早的40人发展到万人大军，软通动力的人才战略一步步深化，一套培养、吸引和发展人才的国际化人力资源管理体系从无到有，日臻完善。
十年同舟
“游击队”磨砺成“集团军”
这几年，软通动力的足迹，从汉威到东方国际大厦，再到中关村软件园；从北京扩展到华北、华东、华南、西南；从中国走向国际。而谢睿，也将个人发展的台阶沿着开发工程师、数据库设计DBA、核心系统运维（核）经理、大型应用系统项目经理，拾级而上，从技术岗位转型为管理岗位，担当起负责业务线拓展和管理的部门总监。
“的确，像软通动力这样每年翻着番增长的企业，真是有足够大的舞台，让每位肯上进的年轻人在上面挥洒才华、尽情发展。”在软通动力CHO（首席人力资源官）、集团高级副总裁王立看来，这个高速发展的企业要做的，是给有抱负的年青人提供可持续发展的职业历程。在软通动力，很多软通人几乎都可以出自己的一本“软通史”甚至“中国IT服务风云录”了。“软通动力有着明确的职业发展双通道，喜欢技术的人可以继续发展技术，钟情于管理的可以去做管理。”
因为软通动力总部恰巧在中关村软件园9号楼，所以员工总是戏称软通动力是大家心目中能助推人才成长的“神舟九号”。谢睿不无感慨：“这就是软通动力的魅力所在。”
这几年，软通动力在人力资源管理体系上打下了坚实的基础，从企业文化宣传、员工服务能力、组织设计和职级体系、领导力开发、端到端的人才培养到薪酬与绩效管理，招聘、资源管理；从质量、效率的提升到人力成本和人才结构的优化，每年都有新的目标和重点，不断改进工作流程，提升团队能力，使每个软通人从中受益，以精良的交付质量服务于客户。
在软通动力人才“储蓄池”的基础上，公司正把每一项管理都变得精细化、精准化，力求做到资源充分调配，人尽其才。公司粗犷型的管理逐渐过渡成专业的、有体系的、精细化的管理方式。
从最初哪里有机会就到哪里去接项目的零散“游击队”，发展到如今拥有万人的“战略型集团正规军”，也正是基于这种规范化的管理，软通动力才得以把收购而来的诸多小“游击队”迅速培育壮大。
多元融合
国际化考卷上的“必答题”
负责微软项目的实施总监沈志荣，在软通动力也8年了。
沈志荣初到软通动力，做的是国内项目开发。由于技术过硬、熟悉行业知识，很快晋升为系统分析师和项目经理。“我真正面临成长上的挑战，是2008年开始接触微软。”沈志荣若有所思，“面对国际客户，语言沟通刚开始真是个问题，再加上微软的项目需求变化很快，技术应用也新，足足花了三个月才过了磨合期。公司为我们外聘的语言大学教授，给我们举办的一对一英语培训班，真是帮了大忙。”
2008年正是软通动力将旗帜插上大西洋彼岸美国的第一年。具有海外背景的国际化人才，是那时的软通动力最亟待解决的问题。也是在同一年，金融海啸席卷全球。软通动力逆势而上，在海外抄底了一批优秀人才。
刘天文本身就是软通动力引进海外高端人才这一战略层面上最大、最成功的猎头。早年他在世界各地一些华人社区的活动、科技交流协会等圈子里建立起了广博的人脉资源，助力公司招揽到了一大批优秀的高精尖海外人才。
软通动力中国区高级副总裁黄立，就是这样加入软通动力的。有着严谨工作作风的黄立，身上带着北大学子的烙印智慧而务实。2008年，黄立在西雅图偶遇刘天文，长期关注软通动力发展的他毫不犹豫地选择了软通。
说起当时为何放弃高薪的知名外企，黄立一语道破：“它们只关注中国市场，对核心产品和技术在中国的应用，从来都没有什么热情。中国市场大，软件人才多，我们有大好的机会研发咱们民族的软件产品。”
任何一个跻身于国际舞台的企业，都面临着两道“必答题”：一是如何吸引和打造国际化人才；二是如何做到文化与管理的“双融合”。而且两者缺一不可，相辅相成。软通动力也如此。
软通动力现任T&C事业群客户经理Ryan Thomas来自英国，当初是因为喜欢中国文化而来到中国，而真正牢牢把他吸引在这片土地上的则是软通动力的发展前景。
“对比其他IT公司，软通动力深厚的行业经验，使我们能够为客户提供高度定制化服务，在关键的垂直行业一直保持很好的市场表现。另外，广泛的全球交付平台也意味着我们能够为欧美市场的客户提供本地化服务。”对站在国际舞台上的软通动力，Ryan Thomas寄予厚望，工作之余，正苦学中文。
而沈志荣，通过英语强化培训，在第一个磨合期内如愿地过了语言关。同时，他们积极响应的态度和高质量交付，迅速取得了微软客户的认可。随后他们与美国软通动力团队采用“双岸管理模式”（Dual-shore）扩大战果，成功从印度公司手中接手该项目，成为了这个项目开发和测试、业务分析和支持惟一的供应商。
谈起“战胜”印度的Infosys和Wipro，沈志荣相当骄傲，“我们对行业和业务的理解更加透彻，在系统框架和团队构成、项目管理上都提出很好的建议，提升了系统扩展性，降低维护成本。双岸模式也使得我们对客户的要求反应迅速，这是最让客户满意的地方了”。
刚从美国微软总部参观学习回来，沈志荣对跨文化合作有了进一步的了解。八年前下决心从石家庄到北京发展的他，没有想到自己能够发展成为一个国际化人才。
互相学习先进的经营理念和管理技能，引进和培养一批熟悉国际行业形势和通行做法的人才，软通动力旨在通过多元化推动IT服务行业的跨越式发展。
人才也要下订单
从“青橄榄”到“金字塔”
成本上升，人才难得，这是摆在每个IT企业面前的共同挑战。
软件开发团队最舒服的结构非“青橄榄”莫属。中坚力量大、人手多，能很好地解决大量工作问题。可对于软通动力这样快速成长的企业，由一颗颗“青橄榄”简单叠加出来的这种肚子大两头尖的人才结构，有着不可避免的“成本高”且“不能大规模扩展”的双重弊病。
为解决大规模人才供应，只能变革，要从“青橄榄”变形为“金字塔”。
软通动力用十年时间，投入大量资金和管理成本，从塔底、塔身到塔尖，一步一步夯实，打造了一条端到端的人才供应链，也为行业构筑起稳固的“金三角”。
2009年6月，软通动力和美国埃卡内基、无锡滨湖区政府，在无锡共建“软通埃卡内基国际高级IT人才学院”，采用卡内基梅隆大学课程体系，专注于提供世界级软件开发教育培训服务。几年下来，埃卡内基学院从无锡扩展到大连、天津、广州等几个城市，几千名大学生接受了定制化培训并到软通动力现场实习实训。
说起软通埃卡学院的培训特色，受训学生都能娓娓道来那神奇的“六个零距离”，即就职机会与用人需求、学习压力与职场竞争、训练导师与项目经理、实训环境与职场环境、训练项目与真实项目、挂职体验与职业感受、外语强化与国际环境的“零距离”。
软通动力从人才摇篮期抓起，放飞雏鹰计划，培养大批金字塔底端人才，夯实塔基，正源源不断向上输血。
在二级城市，软通贯彻的是“虎头蜂”计划；在猎聘能力方法上，软通实施的是“金伯乐”计划，不断强化人才招募质量；在业务质量层面，软通动力践行的是“金丝雀”计划，旨在提升人才实施计划。
在高端人才培养上，软通动力实行的是TOP300领导力培训的培养计划，面对公司最核心的干部和技术骨干，结合个人成长需求和公司组织以及业务需求，为公司未来的长期发展进行人才的筛选与培养、储备。
今年，软通动力加入美国麻省理工学院（MIT）全球产业联盟计划（Industrial Liaison Program，ILP），旨在加深技术产业与美国顶级高校研究团队之间的合作和技术成果转化，在学习国外尖端技术、与专家研究及技术资源更好接轨的同时，培养更多高端技术人才。
软通动力要塑造的是可持续发展的人才发展体系。作为一种公司间、乃至国际间特定的业务合作方式，IT服务行业得做稳“金字塔”。
文化拉近距离
有社会责任的软通人
在员工平均年龄不到26岁的软通动力，独自到北京发展的“85后”王微微有点孤单，周围很少同事像她一样，是个典型的“月光族”。看着别人积极参加软通希望小学捐款等，心里好生羡慕。公司员工关怀委员会举办的理财讲座，吸引了她。一堂课下来，她受益匪浅。
在软通动力，倡导“开放、平等、包容、尊重”，主张和谐用工、快乐工作，十分关注企业氛围、员工身心健康并不断改善办公环境。
负责公司基础建设管理的副总裁周燕因为华南区域办公场地的扩充，才从广州回来，风尘仆仆。
“今年出差已经少多了，2009年我们同时有十几个办公场地在建设施工和内部环境改造，那才叫马不停蹄呢！”周燕说，“软通动力各地都已经建起我们自己的大楼，无锡软通大厦已经顺利入驻，天津软通大厦即将进行内装修，软通北京总部大厦也已经封顶，会在明后年入驻。”
而让她最为兴奋的还是办公环境的设计风格和理念，“有条件的办公场地，我们都建设了健身房、篮球场、图书馆，以及员工食堂，引入了专业化餐饮服务公司。暂时没有条件的，我们也要尽量改善员工的办公环境，让大家有个清新、洁净和安全的场所。” 周燕说，软通希望尽可能的为员工营造舒适且有利于激发创新灵感的工作环境。“就拿北京软通动力目前的办公场地来说，因为设计者并不了解IT服务行业，通风和空调设计有缺陷，公司特地斥资几十万改造了空调系统。”
在注重员工关怀的同时，软通人一直以来致力于成为富有责任感的企业公民，倡导回报社会和爱护赖以生存的环境，陆续组织了“滴水成河，大爱无疆为西南旱区捐建14口水窖”、“关注儿童，关注少数民族，关注教育出资援建云南美泉软通动力完小”、“助力新敦煌艺术传承及全球推广为新敦煌艺术建立多语言版本网络3D博物馆”等多项公益活动。
王微微现在已经告别了“月光族”这个称号。她说：“自己陆续参加了几次公司组织的公益行动，觉得作为一名软通人，能为社会做点什么，真的挺骄傲。”
在人才建设上，“一万人是一个里程碑”，刘天文说，快速成长的软通动力正面临这道门槛。如何使个人的发展及人力资源管理更好地跟上公司的发展速度，树立起软通动力的文化和价值观，未来这将是一项长期、艰巨的工作。
“这几年软通动力跑得太快，我们是时候在公司爬升价值链的同时，精耕细作、认认真真地勾画我们人力资源管理微笑曲线了。” 王立表示。
