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要真正靠人才去赢得竞争的胜利，公司要做的不仅仅是通过增加人手来弥合差距那么简单。人才驱动型公司会从四个方面入手，在定义、发现、培养及调配人才方面下大力气，从而从员工身上得到巨大的回报。
对今天的企业而言，成功离不开人才。这包括整个公司从领导层一直到一线雇员的各个层面的人才。从某种意义上讲，商战就是人才战，随着对人才这种稀缺资源的争夺从区域化走向全球化，人才战已经变得比以前更加激烈了。
说起人才的重要性，大部分高级经理人都说得头头是道。但到真正实际应用时，很多人往往变得不那么肯定了。
他们头脑里有很多“问号”，比如：“我们的后备队伍实力足够吗？他们能够设计并执行今天和明天的战略吗？”“我们的中层经理人能够应付持续变革所带来的压力吗？”“我们的工作正在发生哪些变化？未来我们需要掌握哪些关键的技能？”“公司和员工怎样才能适应这些变化？”“我们怎样才能让人才发挥更大的作用？”
全球化压力、劳动力人口特征的变化以及工作性质本身都促使人才成为企业最重要的竞争资产，所以，以上问题也变得越来越重要。埃森哲的调查表明，如何吸引人才，激励人才以及留住人才已经成为公司议程表上最重要的一项工作。
要真正靠人才去赢得竞争的胜利，成为名副其实的人才驱动型组织，公司要做的不仅仅是通过增加人手来弥合差距那么简单。他们必须实现人才的快速增加，从而使得公司的绩效、想像力、创造力达到一个出色的水准。
人才驱动型公司会从四个方面着手，来贯彻自己的人才策略：
人才驱动型组织对关键的岗位、关键的员工技能与能力都有一个十分清楚的认识，他们基于这种认识，并且根据当前与未来的战略目标去界定自己的人才需求。
关于人才是如何帮助组织实现战略目标并取得成功的，经理人不能仅有一种直觉上的认识。人才驱动型组织的领导者会清清楚楚地说出来，人才是怎样为公司创造出价值的。
员工的技能与能力是如何转化为业务结果的？要弄清楚这一点，就必须对两个问题了然于胸：一、公司是如何为顾客创造价值的？二、员工队伍中哪些人最具战略影响力？
比如，对于电信巨头美国电话电报公司（AT&T）来说，成功的兼并举措对其价值传递战略至关重要。这家公司的前任人力资源主管詹宁斯（Karen Jennings）负责确认被兼并公司的人力资源能力，这是成功完成兼并战略不可缺少的部分。
詹宁斯说：“你要花时间去看哪些人才具有的技术是对公司现有技术能力的很好补充。在对拟兼并的公司开展尽职调查时，我们可能发现它里面的人才具有的一些能力是我们不具有的，那么在实施兼并时，就要花大力气去留住这些人才，千万不要让他们离开。”
人才驱动型公司必须根据人才对公司战略所做的贡献，来界定自身的人才需求。这些公司还应该再前进一步，即清楚地界定他们需要的员工应该具备怎样的技能与能力，并且以此为标准去招聘和培养员工。借助一个能力模型，企业可以把人才管理的各种最佳流程联系在一起。这种模型使得整个公司从招聘到配置人才，再到学习和绩效管理都遵循同一个标准，也就是说在整个人才管理的流程中都使用同样一种“语言”。
不断发现新的人才源泉
人才驱动型组织通过搜寻新的人才数据库，采用新奇的手法去接近需要的人才，同时向自己的员工和目标员工提出详尽的价值主张，来发现新的人才来源。
人才库的空前多样化令全球人才市场变得更加复杂。人才驱动型公司正在探寻人才管理的创新模式。比如，启用供应链管理去寻找人才，开展市场和品牌活动以吸引不同的人才。
随着经济全球化的进一步发展，区域差异将在公司发现新的人才来源道路上发挥重要作用。人才驱动型公司因为能够战略性地、系统地去挖掘不同的人才来源，所以可以确保公司不会因其所处的地理位置而受到人才供应的局限。
很多公司已经开始去开发自己的“人才供应链”，以便使人才供应渠道、目标人才数据库能够快速和公司的新战略目标以及不断变化的商业形势相适应。
比如，美国德克萨斯州的石油开采巨人ValeroEnergy公司，因为建立起了第一个“人才供应链”而在2006年赢得Workforce Management杂志颁发的“创新奖”。从2002年开始，Valero用这条供应链把填补空缺职位的时间从120天减少到40天，把招聘成本从每个职位12,000美元降到2,300美元。这个改进有力地支持了正在快速发展的公司。因为在2000年，这家公司还只有2,000名雇员，而到2006年，已经有22,000名雇员，年营收达到750亿美元。
人才供应链带来的更加令人欣喜的成功还是战略性的。它使得Valero公司可以预知三年之后对人才需求的变化，这种预见甚至可以细致到分公司和具体的工作头衔的层面。公司因此可以就到底是招募新的员工来做某项工作，还是进行招标，还是把它外包出去做出战略性的决策。Valero公司负责这项工作的希尔伯特（Dan Hilbert）说：“有了‘人才供应链’，人才管道可以根据未来的特殊需要而提前几年铺设，这还真是破天荒头一回，这项创新真是*性的。”
在今天这个多极化的世界，这种能力是非常重要的。因为任何公司都要了解全球人才市场，要知道如何得到新的人才，要考虑在哪些地方采用备选的人才搜罗战略。要确保未来人才供应的充分，确保自己的人才战略跟上多变的市场环境，公司就需要把不断发现新的人才资源的能力修炼得非常纯熟才行。
以双赢的方式发掘员工潜能
人才驱动型组织通过打造员工技能、知识与能力，来开发人才的潜能，从而拓展公司的整体能力。
通常在许多公司，只是那些所谓“高潜质”人才以及未来的领导者才有机会接受职业发展培训。这样的做法其实是短视的。在知识经济时代，公司各个层面的人所需掌握的技能都需要不断更新，不断升级。
为了成功应对这样的现实，人才驱动型公司在发展员工能力方面投入很大，并且尤其关注那些与公司战略最息息相关的技能和员工的加速培养。为了加速学习并且让员工们更好地分享知识和经验，这些公司会更多地运用信息技术。
通信系统、应用程序和服务公司Avaya的业务战略中很重要的一点，就是加快新产品的推出步伐。这家公司会努力使员工培训与这一战略目标紧密相连。出于这个目的，Avaya应用了一种叫作“业务连结”的方法。这套方法像“配对子”一样使得培训和新产品开发流程紧密相连，并确保培训投资与公司战略目标保持一致，同时可以交付出可以衡量的结果。
为了在加速人才培养的同时提高绩效，人才驱动型公司都会应用信息技术以确保员工更有效地合作，并在全球分配工作。
近年来，放射医学领域出现了很多创新者。加利福尼亚大学放射医学教授雷斯尼克（Donald Resnick），解释了放射工作在全球范围内的分工是如何通过给医生提供不同的案例，而给他们制造加速学习的机会的。“在一个地点一个研究人员遇到的可能是慢性病的案例，而在另一个地方另一个研究人员面对的可能是运动医学方面的病例。因为有了可以分享经验和知识的信息技术，忽然之间，这两个研究人员都可以了解对方的案例和发现，其他人也可以分享他们的发现。这种分享所取得的效果是非常令人欣喜的。
人才驱动型公司通过一种系统的方法把学习机会包含在工作任务中，从而加速对关键技能以及关键员工的培养。公司清楚地知道完成不同的工作、担当不同的职责需要具备哪些能力与经验，因此可以在员工觉得有需要时就给他们提供这种学习机会。
协调员工的雄心与公司的目标
人才驱动型组织会在合适的时间把合适的员工安排在合适的地方，从而协调好员工的长处、雄心壮志与公司的目标，使之保持一致。
人才驱动型组织会站在将员工的才能、雄心与公司的战略目标完美匹配起来的立场上，安排员工的具体工作，从而提高他们的敬业度。这是这类组织具有的关键能力。
在人才资源越来越稀缺的时代，向员工灌输敬业的思想变得越来越重要，也越来越困难。不用说，那些敬业的员工总是有出色的绩效，对公司的目标相比其他员工也更加地投入，而且流失率也很低。但是要让一名员工长久地保持高敬业度是不容易的，工作性质的变化、对工作与生活的平衡所持的态度等诸多因素都可能影响他的敬业度。
如何提高员工的敬业度？人才驱动型公司的答案是：协调人才的个人职业目标和整个公司的目标，使之保持一致。
雅虎公司正是这样做的。为了让员工更加敬业，这家公司让员工觉得自己的的工作意义重大，让他们觉得在这里工作使得他们更加伟大。比如公司会这样说：“在这里工作，你每天的工作成果不仅影响你的将来，而且影响整个互联网。”听，多么激动人心！
百思买走的是另外一条路：调整工作要求、绩效期望，使之与每个员工的工作偏好保持一致。这家总部拥有4,000名雇员的大型零售商已经塑造出一种以结果说话的工作氛围。员工自己决定自己的工作计划，自己决定工作地点和工作方法。只要完成了工作，没有人在意你在哪里，何时以及怎样工作。这种做法带来的结果同样非常令人振奋。员工的敬业度指数飞快上升，生产率提高了百分之三十五，同时，员工的保留率也大大提高。
要成为人才驱动型组织，公司必须无条件地致力于打造一个基于以上四种能力的、全面的人才增长系统。坚强的领导力是必不可少的：高层领导者必须提供公司致力于成为人才驱动型组织的愿景，并为这样的愿景灌注热情，同时在组织内充分沟通，让每一个人都理解这一点对于公司现在和未来的重要性。
但是单靠领导者是不够的，他们只能打下一个基础。使得人才倍增的责任必须自上而下地传递到公司的每个层面和每个角落。
因为，每一个人都需要为这个目标贡献力量，组织必须致力于发展每个层级的领导力与管理技能。需要注意的是，直线经理和主管级人员对于人才倍增的重要性不能够被夸大，一定要重视中层经理人的关键作用。中层经理尤其应当具备一些能帮助他们有效地定义、发现、培养和配置人才的人员管理技巧。
当信息技术变得更具战略意义时，经理人与员工都必须加强自己的技术意识。同样，当全球市场发生变化时，他们也必须学会全球性的思维方式。现在，他们需要承担起人才倍增器的责任。对于那些希望打造或成为人才驱动型组织中的一员的人来说，这个任务至关重要。
人才如何驱动谷歌
谷歌取得的卓越绩效与其管理人才的做法有很大的关系。像其他人才驱动型公司一样，谷歌让员工贡献才智的体系确保了它在竞争中取胜，并且增强了组织的整体能力。
比如，谷歌把在中国赢得人才战视为其达成战略目标，即成为中国的搜索引擎市场领先者的最关键的条件。目前，中国本土公司百度是这个市场的领先者。为了赢得人才战，谷歌把微软的前高级经理人李开复请来做其大中华区总裁。李开复被中国很多有技术才华的年轻人视为偶像。他受命建立一家研发中心，而这家研发中心要发挥的是“人才吸铁石”的作用，以帮助谷歌加速在中国的发展。
谷歌不停地寻找新的人才源泉。2006年，这家公司在美国密歇根州的安阿伯（Ann Arbor）成立了一家办事处暨研发中心，在未来的5年内将雇用当地的人才填补1,000个会计管理和顾客支持的职位。之所以在这里设立办事处，是因为公司看中了当地高素质的大学毕业生和相对硅谷、波士顿和西雅图这些美国高技术地区来说低廉的生活成本。
收购刚刚起步的小公司也是谷歌获得技术人才的有效途径。谷歌鼓励那些刚刚崭露头角的创业者在寻求风险投资前投向自己，表面上似乎谷歌是想通过收购获得技术，但实际上谷歌是想得到这些创造新产品的人，谷歌明白人才才是企业最重要的资产。
培养人才是谷歌的拿手好戏。谷歌的马尔（Shannon Mahe）说：“我们的创新流程是为员工量身定做的。比如，工程师可以有百分之二十的工作时间想做什么就做什么，这使我们可以启发他们贡献很多好点子。”除了在工作中为员工提供学习与成长的机会，谷歌要求员工帮助同事成长。通过主办“技术谈话”这样的活动，谷歌让员工相互教授对方一些东西。这项活动还可以邀请外部人员参与进来，而活动的视频会被发布到网上共享。
谷歌把员工个人的雄心壮志和公司的目标结合起来。在谷歌工作，工作气氛是非常轻松有趣的，员工还享受很多额外福利，并且这些福利在外人看来是非常羡慕的。但真正让谷歌人乐此不疲、废寝忘食地工作的奥秘，却是公司承诺给他们机会去解决计算机科学领域中最棘手的问题，去参与开发可以让无数人的日常生活发生翻天覆地变化的产品。这些往往就是技术天才们的梦想。根据美国《商业周刊》的报道，谷歌在创新领域执牛耳的地位正是它比其他的计算机或者网络公司更能吸引技术天才的原因。
随着谷歌不断地打造新的能力并且创造新的市场机会，其战略也在不断演进，而它对人才的需求也在不断地被重新定义。
谷歌不断发掘新的人才源泉，不断培养新的人才，不断地把这些人才配置到需要他们的地方去，给他们无数机会去施展自己的才华。这家公司已开始进入人才快速增加的良性循环，以成为一个人才驱动型组织。
