打造人才供应链

　　供应链经理们通常都会思考以下几个问题：库存里有没有所需的产品？如果没有，急需货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？……然而，遗憾的是，人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储备，他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上，人才的管理具有极大的变数和风险，而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策略。

　　沃顿商学院的著名人力资源专家卡佩里教授在一篇名为《21世纪的人才管理》的文章中指出，人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区：一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求；另一种是尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。然而放眼当今全球，商业环境已今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念，创建一种简化、高效的人才供应链，帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。

　　何谓人才供应链管理？

　　人才供应链管理，即在合适的时间，用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。

　　事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包；做好继任计划，确保人才的及时到位类似于确保按时交货；组织内部的人才管道管理，即如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动，如削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。

　　人才供应链管理可以分为三个阶段：输入、中间过程和输出阶段。输入阶段是以业务目标以及符合目标实现的核心价值观为起点，提出对人才的要求，其中包括了人才战略以及对人才数量、结构、质量的要求；中间过程即人才管理过程，将人才管理活动进行整合的阶段；输出阶段则是通过人才管理过程而提高人才的“高能力”和“高归属感”，从而形成“高绩效”。简而言之，人才供应链管理始于业务目标的要求，终于业务目标的实现。

　　人才供应链管理四原则　

　　在现阶段企业的人力资源管理中，人力资源经理人往往困惑于如何降低预测人才需求的风险、如何改善人才开发活动的投资回报率、如何创造让新接受过培训的管理者愿意留在组织中的各种机会，从而保护组织的人才开发投资等问题。卡佩里教授建议运用人才供应链管理的理念和方法，并给出四条策略为解决以上棘手问题指明了新思路。

　　一、 同时利用制造和购买两种策略来应对人才风险

　　在传统的生产管理方式中，人们最害怕短缺，宁愿多生产一些，认为可以先保存仓库里，没准哪一天就派上用场了。传统的人才开发和培养战略和传统的生产管理方式一致：先尽可能多地培养人才，即使培养多了，也可以让他们先在替补席上坐着，然后等到某天再派上用场。

　　然而，现今的状况已大不相同，过多储备人才的成本过高，周期过长，且这些人才不会甘坐冷板凳，往往出现“为他人做嫁衣裳”的现象。研究表现，刚刚接受过培训的人是最容易产生离职的念头的，他们急于找到能更好利用自己新学会的技能的机会。应对以上人才管理的风险，在今天的商业环境中，企业应当考虑把人才的内部培养和外部购买相结合，并在两者之间维持适当的平衡。企业在培养大部分人才的同时，预留一定的人才缺口采用市场购买的方式。在需要采取人才购买方式时，企业还可以借鉴供应链管理，即建立多种购买渠道。

　　二、适应人才需求的不确定性

　　商业环境瞬息万变，对于人才管理而言，预测未来的人才需求难度非常大，一旦预测出错，将为企业带来巨大的风险和损失。应对这种不确定性，人才管理可以借鉴供应链管理的方法——小批量、多频次购买原料的做法，减少人力资源的单次投入，降低投资风险。企业可以将人才招募、开发和储备分批次进行，尽管可能因此增加招聘和培训的成本，但相比预测失误造成的损失，这一方法显然更加稳健。

　　与此同时，在人才的培养计划设计中，将长期性、综合培训计划分成几个模块，分别确定每个模块的需求，并且尽可能地将不同类型的培训中涉及到的同一个模块的内容集中进行，由此也可以节约培训成本，从而降低人才开发的总成本。

　　三、提高人才开发的投资回报率

　　在外部人才供给短缺，企业往往将人才的内部开发视为一种不得不支付的成本，因而不会考虑其成本问题。然而，忠诚度下降、员工流动率过高等问题深深困扰企业的人力资源从业者。如何提高人才开发的投资回报率？企业可以采用以下的方式：

　　1、要求员工承担部分培训成本或者与员工签订培训合同，要求接受培训的员工必须至少在组织中继续工作一定的时间，否则必须返还公司部分的培训成本的方式，降低培训开发成本。由于员工能够将自己所接受到的大多数培训内容到外部劳动力市场上去变现，因此，他们往往是培训的最大受益者。当然，在有些国家，如新加坡或马来西亚等国，新雇主经常会为获得某位员工而向他们的前任雇主支付应返还的这部分培训费用，这样也可以确保前任雇主的培训开发投资不至于流失。

　　2、通过建立有竞争力的薪酬福利制度，提供员工足够的发展空间，建立完善的员工晋升与继任计划，从而提升员工忠诚度，来提升人才开发回报率。在杜克能源公司，企业允许员工在一定条件下，自愿公开交换岗位的意愿，但交换的对象必须是与其职务和薪水相同的员工。在美国最大的服装零售商GAP公司，这家公司专门成立了一个内部猎头部门，只要工作两年以上，员工就可以通过这个部门在公司内部寻觅其他职位。这种公司内部的人才市场减少了单一工作的年限，在公司内部跳槽也不用经过上级批示等繁琐的手续，极大地提高了员工的积极性，从而提高了人才开发的回报率。

　　3、与离开的员工保持联系，在组织的人才需求上升时，很容易获得回到组织后能很快上手工作的现成人才。德勤证券则采用了休假年的办法，这一方法源于安息日，原本是美国大学教授在工作7年后享受休假1年的制度。德勤证券为让工作制度更机动，采取了这种轮班作战制。员工通常因为家庭情况回家，即使在离职5年之后，德勤还是和他们保持紧密的联系，只要他们不找新工作，就可以随时回到职位上。在休养期间，德勤还为休养员工制定了个人职业规划，执业证书和技能培训的费用都涵盖在里面，员工的职业技能可以和业界最前沿保持同步更新。当有职位空缺时，休假的员工会得到告知以及相应的职业规划。这样做的目的是为了让员工和公司保持同步，只要公司需要，可以随时补充战斗力。比起解雇后重新招聘的风险成本，显然这样做要划算得多。

　　四、通过平衡雇主和员工之间的利益来保住投资

　　人才流动性增强使企业的人才开发活动很容易收获不到果实，若员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。此外，员工在今天的组织中对于自己的职业管理有了更大的权利，甚至一半左右的美国公司已经不再要求员工在调换工作岗位之前必须征得原部门负责人的同意，因此，企业必须找到更为有效的途径来确保自己的人才开发收益，在组织利益和员工个人利益之间达到某种平衡。越来越多的企业不再采取组织为员工安排工作和职业发展机会的做法，而是鼓励员工提升其自主性，让员工主动申请晋升或组织内部调动的机会，陶氏化学公司通过采取这种措施，将自己的员工流动率降低了一半。

　　麦肯锡在安排咨询人员的工作时，就不会完全按照咨询人员个人的偏好来安排他们参与什么项目，最终的资源分配决策由—位资深合伙人做出，此人会平衡组织和员工个人的偏好，然后选择一种最有利于开发咨询人员的技能的工作任务安排方式。其他一些公司则设立了相应的调解办公室，一旦员工想在组织内部调动工作而管理者存在不同意见时，会对争议进行内部调解。

　　今天的市场唯一不变的就是改变，人才供应链的管理并非一成不变，打造动态的人才供应链体系，企业可以真正获得第一手的人才状况，了解企业未来人才发展需求，制定相应的人才发展战略。企业利用人才供应链系统制定的人才决策都将不再盲目，人才管理将不再是只有投入而无回报的“奢侈品”，是企业在新挑战下，永保竞争力的重要保障。