DELL的人才供应链

　　几次三番，在中国，戴尔中国数位高管另投竞争对手。这绝不是偶然。自2005年底阿梅里奥转投联想，到时下符标榜“回归”惠普，在这场惠普、戴尔、联想PC三巨头“三角战”的背后，我们已经接收到了一个重要信号：戴尔的直接模式已经成功跨越了最初的“水土不服”并被众多中国消费大众认可，竞争对手意欲借助戴尔直销模式的操作高手，剑指戴尔的直接领域。

　　这是一个觉醒中的市场。而这个在众多PC厂商对欧美市场失去信心后，表现出强劲生命力的年轻市场，同样要求其领域的大牌玩家时刻警醒着。此时，戴尔应战的策略是进行“产业升级”，并率先在中国做出了行动：控制成本，提升服务，扩展消费产品线构成了戴尔2.0的核心内容。

　　而需要指出的是，戴尔在全球市场上亦面临着重大挑战。其连续几个季度以来在业绩增长上的颓势已经让华尔街呼声一片。但即便面对公司总部连续数季度“业绩不能实现预期”，戴尔中国仍然能在本地市场白热化的竞争中，保持较为理想的增长速度。去年，戴尔在国内的电脑出货量位列第三，收入占全行业的20%.戴尔中国在上一财年的营业收入增长了26%.经过整整8年的持续努力，戴尔在中国市场的位置远远高于同样时间内在美国所取得的地位。

　　是什么样的决策在促成这一结果？是什么样的团队在执行着这样的策略？这由衷地吸引我们去走近中国区“背后的戴尔”，探究在其高业绩背后，到底有着怎样的应战策略，以及怎样的“操盘手”和执行能力。在对戴尔中国直接模式以及背后的人力资源供给模式进行分析后，我们得出这样的结论：

　　就如戴尔在供应链管理上的优秀表现一样，戴尔进入中国市场以来在建设人才供应链上所做的积累，让戴尔在高管“离职门”中非但不恐慌，反而表现出了应有的自然与镇定，并连创绩效神话。反映敏捷、适应性强，能让各方利益协调一致，这正是戴尔中国人才供应链的不同之处。

　　戴尔变了

　　PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验。要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。这才是取胜的关键。

　　数月来，很多人都发现戴尔变了。

　　其变化源于戴尔中国近期做出了几个颇具意味的动作。

　　其中，最为令人关注的是，在“戴尔直通车”英文博客开通9个月后，“戴尔直通车”中文博客开始面向广大中国消费者开通，成为业界首家开设中文企业博客的IT厂商。“看来戴尔重视中国客户的确是有行动的。”有网友在博客中如此留言。

　　“企业设置博客以更好地与消费者沟通，这在国内并不稀罕，戴尔之所以引起这么大的关注，在于人们还对其直接模式保持着兴奋度。在戴尔，他们也绝不是为了赶时髦，这是他们为更加贴近中国用户而搭建的桥梁。”某社会经济学家分析。

　　这一判断在戴尔直通车站长Jacqui Zhou那里得到了验证：“虽然戴尔的顾客人数呈几何式增长，但我们与顾客直接交流的信念没有改变，借助今天的科技和通讯技术，我们之间的交流将变得更加快捷与简便。”

　　紧接着，在“戴尔直通车”中文博客开通的第二天，迈克。戴尔开始了他极具温情的访华行动。迈克。戴尔亦对中文博客发表了看法，“目前，全世界有1/5的人以汉语为母语，随着戴尔公司在全球范围内客户数量的持续扩展，我们将以数字平台为基础，同越来越多的用户以他们所习惯的语言进行交流。”

　　在迈克-戴尔访华期间，他曾与中国员工有过长达一小时的长谈。“一再强调变化的迈克。戴尔，此行并没有举起大刀，而是温和地传达着他的理念。”有媒体如此评论。此外，迈克。戴尔还亲自发布了一款价格为2599元的PC新品，“虽然我们也有很多高端的产品，例如专为游戏者设计的XPS 710，但我们也希望满足即将成为电脑用户的下一个10亿人群的需求。”

　　戴尔中国的变化不仅如此。4月2日，戴尔中国的第三个体验中心在天津落地。该中心展示了戴尔Inspiron笔记本、Dimension台式电脑和针对游戏玩家的XPS系列在内的最新产品，包括前不久刚推出的专门针对中国市场的EC280电脑。

　　纵使戴尔有那么优秀的销售和市场人员在中国市场“传经布道”，纵使中国已有1.37亿网民可以成为戴尔的潜在客户，却仍有那么多人习惯于在商场“一手交钱，一手交货”。“时至今日，虽然很多个人消费者比较容易接受新鲜事物，但他们对只能通过电话或网络订购产品和先打款后领货的购买方式，仍然心存疑虑，因此，会有一部分人放弃他们所中意的戴尔产品。”某测评网站编辑说。

　　戴尔客户体验中心设立的目的正原于此。中心负责人表示，用户可以在体验中心亲身感受戴尔的产品，享受戴尔工作人员对戴尔产品、服务的讲解。

　　与戴尔在国内的其他两家体验中心一样，该中心同样“没有库存”，用户如欲购买产品仍需拨打戴尔800电话或到戴尔网站订购。据悉，戴尔中国计划今年的每个季度都将新开2～3家体验中心，预计到今年年底，戴尔在中国的体验中心总数将达到10个。

　　无独有偶。最近戴尔中国网页的变化也引起了消费者的关注。“我感觉现在戴尔的网页更清晰，指向更明确，我能很快找到我要的产品。”某电脑发烧友表示。

　　诚然，戴尔中国近期所做的改变不止这些。但我们能明显地感觉到，这一系列动作的最终指向只有一个，那就是戴尔更加重视中国市场，他们正在基于中国市场的特殊性，在产品策略和市场渠道营销方式上作最大程度地本地化偏移。

　　从表象来看，戴尔在中国市场上的这些变化，促成的最直接的结果就是拉近了戴尔与消费者的距离，使其品牌形象更加人性化、更加贴近客户。从长期来看，这正是戴尔2.0策略在中国市场上发挥的作用，其结果必然会促使戴尔争取更多个人消费市场份额。

　　“变化”前夜

　　“戴尔为什么要变？因为市场在变。”这是一句再简单不过的话语，但对于在中国有着近8年的发展历程的戴尔来说，却意味深刻。

　　90年代末，戴尔给懵懂中的中国IT市场带来一场另类革命。其另类的重要标志就是“直接模式”。

　　大学本科毕业的Tom Zhang是第一批进入戴尔在厦门的生产及客户服务中心工作的销售人员。Tom Zhang早就留意过戴尔，不过那时戴尔的概念还只是几年前灯箱广告里被音译的德尔电脑。“当时，戴尔的直销体系对于国内市场十分陌生，所以在完成任务之前还必须先给客户做思想上的破冰。”

　　“在西方，销售人员一般都是通过与顾客进行直接沟通实现交易的，而中国的客户不希望得到这些服务，他们更希望能得到简单的回答，例如戴尔的产品与其他产品相比有何优点，价格是否合适等。”意思凯咨询（北京）有限公司（ASK）总经理白迈克表示，当初戴尔中国对众多像Tom Zhang这样的销售人员的培训，也颇费一番心思。

　　戴尔的标准化是建立在成熟市场基础之上的，这种早已在美国市场上运用得炉火纯青的直接模式，被当时的中国老百姓简单地理解为直销。但即便如此，在短短不到8年的时间里，戴尔一面用其服务理念和实践向广大中国客户解释什么叫直接模式，一面厉兵秣马在以企业客户为主的市场跑马圈地，用其直接模式下的诸多优势，打动了现业已占其70%收入来源的大公司客户。

　　戴尔直接模式在中国的成功不但打消了戴尔进入中国之初预言家们的疑虑，也同样惊醒了竞争对手。

　　在最初，当戴尔带着“零库存”、“以信息代替库存”的全新理念登陆中国，并以此夺下联想等国内PC企业乏力企及的多数大型企业用户这块蛋糕时，国内本土PC企业就开始警觉起来。一样警觉起来的，还有曾以“销售就是卖库存”的大生产方式来定义市场的杨元庆。虽然，联想在全国拥有3000家以上高质量的分销商，其行销网络能覆盖到三四级城市，甚至更低，但联想还是探索性地打出了第一张牌，那就是与部分分销商合作，为客户量身定做PC产品。

　　很显然，联想早在几年前就已经发出信号，挑战戴尔所擅长的直销领域。而随着近两年内戴尔数位高管流入联想，这场战争几乎演化到了白热化程度。外界“联想偷师戴尔”的猜测，把征战的焦点直接引向直销与分销模式上的对垒。

　　在此方面，惠普虽然敛其锋芒，但亦通过战略层面的调整与跟进，达到了个人消费客户与大企业客户业务的平衡。“在服务方面，惠普的优势大于竞争对手，惠普一直在进行着供应链的整合和服务的个性化深耕。”惠普中国的一位副总裁说。

　　无疑，随着这部分大客户市场增速逐渐放缓，中小企业用户已成为新业务争夺的重点。时下中国PC市场争夺战已经进一步升级，并进入一个全新的阶段。

　　虽然早在2001年戴尔就开始进军个人消费领域，想让那些数量庞大的“85%的家庭用得起家用电脑”，以缩小各层级市场间的“数字鸿沟”。但戴尔公司表示，与已把在个人消费市场领域运作得十分纯熟的一线PC厂商相比，在此方面戴尔做得还是不够“坚决”。迈克。戴尔本人也表示过“对于个人消费者业务，我认为大幅缩减规模是一个失误。”

　　“反应迅速”、“知错就改”是戴尔为业界称道的美德。戴尔中国区总裁刘峻岭上任以来，做得最多的事就是深入三四级市场，甚至更低层级市场进行实地考察。显然，深挖低端用户领域市场，戴尔已经做出了更实质性的行动。“我欣喜地发现，信息化技术在中国正在经历高速发展，目前城乡等新兴市场逐渐成为信息化技术增长的重点市场。”这在戴尔中国近期推出的针对第一次电脑用户的EC280中得到佐证。

　　经过一些列尝试后，成绩显而易见，有数据显示，戴尔今年的个人消费类台式机的出货量比上一年同期增长了102.9%.

　　值得关注的是，在戴尔中国如上诸多“更加贴近中国本地个人消费者客户”的行动中，我们能看到，戴尔“百变”的背后还有一点始终没变，那就是对直接模式的坚持。

　　直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。目前看来，虽然这种模式仍面临诸多挑战，但在“对客户价值独特的理解与把握”上却是其他营销方式难以企及的。这也是竞争对手相互采用该种方式的重要原因。

　　但其实，戴尔的直销模式学起来却不那么容易。

　　有专家指出，戴尔组织架构是直接模式下的框架，所谓罗马不是一天建成的，各PC企业在引入直销模式时必须在包括架构重组等多个方面动刀，这显然难度很大。此外，直接模式还需要物流、配套和信誉度等多个要素密切配合。

　　然而，目前看来，在国内市场上，PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验，并且时下戴尔已经受到了此方面的严峻考验。要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。这才是取胜的关键。

　　作者: 刘春晖