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在Peter Drucker创造了“知识型员工”这一术语后的半个世纪里，知识型员工在劳动力大军中所占的份额在稳步增长——因此，也出现了各种旨在提高他们工作效率的技术工具。然而，几乎没有证据表明，花在个人电脑、办公软件、知识管理系统，以及许多其他技术工具上的庞大开支确实提高了生产率。此外，最近的各种研究开始表明，永远在线、同时处理多项任务的工作环境分散了人们的注意力，因此会降低工作效率。（如欲了解有关这一问题的更多信息，请参阅“从信息超载中重获自由”一文。）
经过对知识型员工工作效率的多年研究，我认为，企业组织需要采取一种完全不同的方法。确实，技术是实现沟通、协作和获取日益增多的信息的重要推动因素。但是，采用涉及更多技术的“最小公分母”法，已经使所有人都收到收益递减的效果。对于企业而言，为知识型员工制定一种战略正当其时——这种战略不仅对知识型员工完成自己工作所需要的信息类型提供了更清晰的见解，而且还承认，在整个组织中，根据不同知识型员工从事的不同工作，技术的应用也必须因人而异。
很少有高管了解，为了更好地获取知识性工作的核心信息，有两种截然不同的途径。最常见的方法是让知识型员工自由获取种类繁多的工具和信息资源，该方法假定，这些员工将自行决定自己的工作流程和信息需求。另一种是结构化提供信息和知识的方法，它涉及在一个明确定义的任务框架和提供能力范围内，向知识型员工提供相关信息。计算机将一批工作发送给员工，并提供完成这些工作所需要的信息。
自由获取信息和结构化提供信息这两种方法都在广泛使用，但它们对应该如何从事知识性工作，以及如何提高其工作效率做出了截然不同的假设。许多高管并没有意识到，他们正在这两种方法之间做出权衡取舍，因而也没有去寻找机会，充分利用结构化的威力，他们可能很难从知识型员工身上获取最大效益。
同样重要的是，企业领导人必须在合适的精细化水平上寻求应用IT和提高效率的机会。虽然认为某一种特定方法对整个组织都将非常有效的想法可能十分诱人，但现实情况却很少会那么整齐划一。根据我的经验，最小分析单元应该精确到工作岗位和任务——或至少精确到工作岗位和任务的特定类别。为了提高一个特定业务单元或职能部门的工作效率，仅仅在企业范围内推出一系列举措，或依靠某一种软件，是远远不够的。相反，知识型员工的领导人应该了解员工之间的关键差异，并针对这些特点量身定制解决方案。
自由获取信息的方法
在过去二十年中，让知识型员工自由获取信息和知识，一直是帮助他们做好自己工作的主要方式。互联网的兴起、企业知识管理系统的建立，以及近来社交媒介的出现，为知识型员工提供了来自公共和私人来源的丰富信息。更侧重于分析的知识型员工还可以利用结构化的数据库和各种定量分析工具。
在这种模式中，知识型员工定义和整合自己的信息环境。一直以来，在具有高级专业知识和技能的自我管理型知识员工中（例如：律师、投资银行家、市场营销人员、产品设计人员、教授、科学家和高管人员），采用自由获取信息的方法尤为常见。他们的业务活动被认为变数很大，甚至具有个人特质，因此很难用一种明确定义的流程对其进行建模或结构化。他们访问IT来源——包括从互联网到各种在线数据库，从社交媒介到业务工具（如电子邮件、电子表格、演示工具，以及更复杂的商业智能分析工具）——的需求也被认为同样是兼收并蓄和难以预测的。随着技术对个人生活与工作之间的壁垒进一步的渗透，经常可以看到这些员工在家里从事领取薪酬的工作，以及在办公室中处理自己的私人事务。
自由获取信息的模式假定，作为专家的知识型员工知道哪些信息可用，并且能够自己搜索和管理这些信息。它还假设，他们可以自我约束，以避免在工作时，把时间浪费在上网冲浪或者观看色情、体育内容或有趣的YouTube视频上。当然，这些假设有时可能并不正确。
自由获取信息的优点
知识型员工通常都很欣赏自由获取信息的方式，在他们的工作流程中，以及如何使用信息的方式上，该方式提供了大量自主性。对于雇主来说，这种积极的感受可能有助于留住人才和使员工工作更投入。
自由获取信息的方式非常适合难以提前预测各种突发事件的工作。而结构化流程技术则不足以应对此类情况，例如，投资银行的客户提出构建一笔交易的全新方式；或在法律诉讼中，关键证人出人意料地改变主意，不愿出庭作证。自由获取信息的方法使员工能创造性地应对不确定性和模糊性。
支持自由获取模式的信息技术相对比较容易实现。任何人都能很容易地访问互联网和社交媒介，而且，利用任何Web浏览器都能访问第三方数据库——虽然封闭的企业文化有时会阻碍知识共享。大多数知识型员工都知道如何使用基本的办公工具来提高工作效率，有的员工甚至非常精于此道。系统集成是次要的问题，因为知识型员工处于信息流的中心。
自由获取信息的缺点
自由获取信息存在的问题也相当明显：虽然知识型员工可能知道如何使用技术工具，但他们可能并不擅长搜索、利用或共享知识。一项调查显示，一个典型的知识型员工有超过1/4的时间都花在搜索信息上1。另一项调查发现，在一些典型企业的内部，只有16%的信息内容被发布到其他员工可以访问的场合2。大部分知识型员工没有接受过信息搜索或知识管理方面的培训，也不完全了解如何使用数据源和分析工具。
由此造成的效率损失可能相当大。即使在社交媒介出现之前的2005年，在由美国在线和Salary.com网站发起的一次调查中，知识型员工就将个人使用互联网列为在工作时分散注意力的最大原因。另一项对工作场所效率的研究发现，知识型员工平均每天访问自己的电子邮箱超过50次，使用即时通讯工具77次，访问互联网网站40次以上3。一项英国的研究表明，知识型员工使用社交媒介，使英国企业效率下降而造成的损失每年高达65亿英镑4。
几乎不存在可以衡量工作效率的具体指标。如果要在任何程度上衡量工作效率，就只能在最高层次上衡量，如每个月编写的法庭辩护状，每年撰写和发表的研究论文，或每十年发现的新化学药物。当然，对效率和信息的精细化监测有助于提高生产率，但也存在与自由获取信息的精神相抵触的风险。
结构化提供知识的方法
结构化提供信息的技术最早出现于上世纪90年代初期，并在90年代末期获得显著改进。这些技术通常具有广泛的功能。其中最重要的是工作流技术，它可以控制知识型员工获取信息和工作任务的方式。这些员工可能用到的支持技术包括：信息门户、用于自动决策的业务规则或算法、文档或内容管理系统、业务流程管理和监测系统，以及各种协作工具。日益模块化的组件设计使这些技术更便于使用。
按照企业的说法，这种技术通常被称为个案管理系统，因为它们使知识型员工能够完成一个完整的个案或工作单元。这种应用包括法律案件、保险索赔或银行贷款的处理；许可证或牌照的发放；以及在医疗保健领域实现与患者的互动。只要能将某种程度的安排或流程施加于信息密集型工作，个案管理就可以创造价值。直到最近，结构化提供信息的方法主要应用于层次较低的信息任务，这些任务通常是可重复、可预测的，因此比较容易实现自动化。
结构化模式的优点
提高工作效率是主要的优点：当企业组织实施这些技术时，用每单位工作时间完成的主要任务来衡量，工作效率通常可以提高50%。例如，一家汽车租赁公司在采用了用于租赁手续办理和租赁期结束销售报价的新系统后，就取得了这种收益。效率提高的原因是，员工们心无旁骛，不需要花时间搜寻资料。
为了提高工作效率，在多数情况下，企业可以在全球范围内，将工作任务发送给任何拥有时间和专业技能、能够承担这些任务的员工；如果Sally外出度假去了，系统知道这种情况后，就会申请把任务转发给Joe。工作流程变得更加透明，而且更容易管理这些流程、行使审批权，以及监测绩效改进效果。结构化模式还能促进协作和协调任务。有许多工具可以帮助企业调配多名员工和多个团队参与处理个案。这些系统往往还包含由企业组织最优秀的专家确定的业务规则或算法，它们可以帮助企业决定，比如说是否要出台政策、发放贷款或支付索赔。因此，对于管理者来说，这些系统可以提高决策的质量和连贯性，同时，还可以通过决策的自动化或半自动化，加快决策速度。
结构化模式的缺点
这些结构化技术的缺点是，使用它们的知识型员工对其反应消极。我采访过的一些管理人员表示，在自己的工作中，组织安排过多，而自主性太少；有时他们觉得被“拴在了自己的办公桌上”。工作中的社交活动——在走廊上的随意聊天——可能会大大减少。在一些组织中，知识型员工以前曾拥有很大的自主权（例如，大学附属医学中心的医生们），因此他们群起抵制这些系统。但一些最初曾遭到抵制的组织发现，随着时间的推移，这种反对逐渐减弱。另一些组织通过建立适合改进后工作流程的、新的社交互动形式，克服了员工的抵触情绪。
在结构化的信息环境中，是由计算机系统而不是知识型员工来对工作进行集成，因此，在实施之前，需要进行大量的系统和流程设计。虽然这些系统可以量身定制，以适应复杂的业务流程，但如果业务环境或流程发生了变化，这种严格配合就可能成为一个问题。当系统中包括了自动决策组件时，为了确保该系统继续产生所需要的流程输出结果，监测业务环境和决策结果非常重要。事情可能会出错的一个可怕例子是：对抵押贷款决策的自动监测不够完善，是促成最近这次金融危机的因素之一。
企业如何运用这些原理
提高生产率的最大潜力涉及到，将更多结构化知识和流程应用于自由获取信息占据主导地位的工作场合。迄今为止，层次较低的信息处理工作一直是结构化信息提供工具的主要受益者。然而，技术的不断进步，正在使这些工具能更好地适应迄今一直是自由获取信息方法势力范围的工作任务——即主要与专家思维和协作有关的任务。举一个例子，一家主要的学术性医学中心正在采用一种“智能表格”，它能在一个屏幕上，为医生显示有关某个特定患者疾病的所有可用信息，甚至提供医生与病人互动记录的初稿，以便填写病历。
一些富有远见的企业正在更广泛的工作范围内测试更多的结构化方法，通常都获得了积极的成果。以下是三个已经取得进展的领域。
高层次工作
企业有相当多的机会，将结构化技术与流程应用于需要高度协作的工作的更多常规业务。例如，一家保险公司实施了工作流程和文档管理技术，来帮助制定和修改其投资组合。该系统用一个通用的全球系统取代了许多电子表格和电子邮件，这种全球系统可在分布于数个国家的多个不同业务团队之间进行同步通信和交易。现在，每个团队（包括运营、融资、控制和法律事务）都在公司的投资组合中增加了自己的组成部分。当一个新的投资组合或修改完成后，相关文档最后定案，并发送给一个外部管理员进行管理和记录。基金经理们发现，该系统相对而言不具有侵入性；如果需要他们对一项决策或审批参与意见，系统就会通过电子邮件自动通知他们。
更好的流程
各种技术也被用于构建以前未结构化的流程。例如，通用电气公司专门为大型能源项目贷款的“能源金融服务”计划一直在努力提高其贷款保险决策的效率与质量。一位负责该业务单元市场营销和投资战略的常务董事集中了一批通用电气的分析师和研究人员，从经验丰富的公司高管实践中，提炼总结出了典型的决策规则。这些规则被植入一个半自动化的决策系统中，该系统可对有希望的交易进行评估打分，并建议批准或拒绝这些交易。初级分析师可以利用该系统来确定一项交易是否可能获得成功——而不必将其提交到由各业务单元高管组成的信贷委员会讨论，当然，这些高管也可以不考虑系统的建议——如果他们希望如此的话。与采用非结构化的老方法相比，用这种新方法确定的交易产生的回报提高了40％。
混合方法
一些企业组织将自由获取信息与结构化提供信息两种方法结合到一起。这样做的最简单方式之一是，对具有高度自主性的知识型员工可以使用的信息类型予以部分限制——例如，在工作时间限制访问色情、体育或社交网站。一种更微妙的方法是，允许员工同时使用自由获取信息和结构化提供信息两种方法。由波士顿几家教学医院组成的“医疗合作伙伴”组织拥有一个结构化系统，向医师自动推荐合适的药物和治疗方案，但也允许医师不采纳推荐药物和方案。该组织还建立了各种可自由访问的知识数据库，供医生使用，不过，将医学知识纳入安排治疗流程之中的结构化系统使用更为频繁。
一种与此相关的方法是，只在一项工作的某些方面采用结构化技术。例如，有些企业采用产品生命周期管理系统，来构建产品设计流程的后端，但在早期的产品概念化和“头脑风暴”阶段并不使用该系统。这里的关键问题是，企业需要决定，相关流程的哪些方面可能会从更结构化的技术和流程中受益，以及哪些方面应该基本上保持不变。
为知识性工作制定战略
很少有企业组织系统地考虑，在哪些领域增加结构化程度可以提高生产率。一个不错的起点是，识别自己的知识型员工，了解他们所从事工作的范围。分析单元应该是一种特定的知识性工作，而不是整个组织。这一点很重要，因为在同一个组织内，不同类型的知识型员工往往有截然不同的知识和信息需求。此外，对于某些工作来说，其知识比其他工作的知识更容易结构化，而某些知识型员工可能比别人更抗拒强加的结构化安排。
使技术与工作相互匹配
我发现，在为知识型员工规划技术战略时，以下图表中显示的矩阵非常有用。根据我的经验，知识型员工通常可以划分为四组，每一组都有各自的特点。知识性工作的这四种类型是按两个因素来划分的：工作的复杂程度（x轴），以及共同执行一项任务的知识型员工之间的相互依存水平（y轴）。领导者可以利用这种分类方法作为一种指南，来确定是哪一种方法（结构化提供信息方法、自由获取信息方法，或混合方法）最适合某种特定的工作。
该矩阵的事务单元模式描述了对协作和判断要求相对较低的知识性工作，如呼叫中心的工作、索赔处理，以及其他行政事务密集型工作。结构化提供信息的方法非常适合此类工作——事实上，它通常是应用于此类工作的唯一方法。呼叫中心系统就是一个例子，它将客户的要求与满足客户需求所需的所有信息和知识一起传送给客服员工。另一个例子是保险索赔处理系统，它可以向处理索赔的员工提供所有必要的文件和表格。
当一项工作需要协作的程度增加，向上移动到图表中的综合单元模式时，自由获取信息的工具就成为广泛适用的技术。通过电子邮件和自愿合作的方式形成工作循环非常普遍，而结构化信息提供技术的应用却要少得多。然而，也有一些采用半结构化方法的例外，包括在软件开发、工程、产品设计与开发中一些层次较低的任务。例如，前面提到的产品生命周期管理系统可用于追踪各种设计、零部件和审批，可能有助于安排某些工程师的工作。
在图表的专家单元模式中，目标是运用专家的知识去完成任务或解决问题。传统上，相关的知识存储在专家的大脑中，但如今，许多组织希望用在线知识对其进行补充。虽然自由获取信息的技术通常是获得这些知识的主要手段，但在某些情况下，也可以应用结构化的方法，尤其是当提高生产率与获取在线知识同样重要时。在这种情况下，企业组织必须找到某种方式，用计算机来传播专家的工作，使知识可以植入工作流程中，正如一些医疗机构利用智能化医嘱登录系统所做的那样。与此类似，一些一流的IT咨询公司正尝试利用在线工具，提供各种更结构化的IT服务。对于那些涉及定量数据的工作，专家的工作还可以受益于一些“引导性”数据挖掘和决策分析应用软件：这些软件通过对数据的分析和诠释，可对专家起到引导作用。
最后，在图表协作单元中的工作——包括各种知识性活动，如投资银行家精心筹划一些大型交易，金融分析师编制企业规划和预算，营销人员制定重要的市场营销计划，律师团队合作办一些大案件，以及科学家参与大型科研项目——通常具有重复性和非结构化的特点。一般来说，在此类工作环境中，自由获取信息的方法是获得成功应用，并由知识型员工自愿采用的唯一工具。尽管涉及结构化工作流程和植入知识的各种系统并未完全超越这种工作的范畴，但它们却很难获得发展。只有某些领域（如知识的重复利用）可能是例外：例如，一个合作办案的律师团队可以重复使用一份法律文书。
应对共同的挑战
虽然在不同的企业组织中，工作和职位的分类可能截然不同，但通过结构化提高工作效率的努力通常都会带来至少两个共同的挑战：防止以前采用自由获取信息方法的知识型员工离心离德；以及避免自动化业务系统失去控制，就像一些金融服务公司在审批抵押贷款时出现的情况。
允许知识型员工不采纳系统自动或半自动做出的决策，可以帮助减轻这两种问题的影响。这些措施不仅可以导致更好的决策，还能减少怨恨情绪，乃至对该系统的公然抗拒。当然，如果专家不断否决系统的决策，你就必须查明其原因。
另一种使结构化进程更顺利的方式是，当知识型员工与结构化系统互动时，让他们使用自己熟悉的、典型的自由获取信息工具。为了在使用一种结构化应用软件的时机成熟时提醒他们，系统可以向员工发送一封电子邮件。如果一项结构化任务需要与该系统交互传输财务信息，可以让员工使用电子表格。始终要记住：高端知识型员工不想把自己所有的时间都花在与自动化工具互动上。
最后，非常关键的一点是，要确保至少有一些知识型员工和高管了解结构化系统是如何工作的，这样，他们就能对因经济环境或业务模式发生变化而导致系统出错的迹象保持警惕。识别这种失配现象将有助于使企业知道，它们何时应该中止结构化系统的运行，并重新采用人工判断模式——这种快速转换可使企业避免损失大量金钱。
我们生活在一个以知识为基础的工作正在迅速增多的世界中。因此，技术的应用几乎遍及每一种业务流程和工作岗位。但迄今为止，高端知识型员工在很大程度上仍然拥有只使用他们自己认为有用的技术的自由。现在，考虑如何利用更多结构来提高这些员工的效率正当其时。这种技术与结构的结合，加上在将其运用于知识性工作时保留部分经理自主权，很可能会在对当代企业最有价值、最至关紧要的工作中引起一场革命。
