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如何打造高水准的销售团队一直是人力资源总监赵相平关注的重点，然而赵相平所在的上海东方泵业（集团）有限公司麾下有着超过2000人的销售团队，要实现这一使命绝非易事。近年东方泵业将“十年内力争行业第一”作为企业战略定位，要实现这一战略目标解决人才素质提升问题成为关键性的一步，为此赵相平感到颇有压力。
赵相平有着多年的人力资源从业经验，他发现在东方泵业的组织架构中驻外办事处主任一职是最基本的管理单元，同时也是很重要的单元。驻外办事处主任的主要职责在于带领销售团队完成所辖范围内的销售目标，这一目标能否完成将直接影响整个公司的销售业绩。
解析东方人才之惑
认识到这一点，赵相平感到自己终于找到了突破口，他组织人力资源部门为这一岗位构建了岗位素质模型，希望通过素质模型来评估驻外办事处主任的岗位匹配度，并制定人员规划发展方案，但是素质模型构建出来之后却并不令人满意。一方面，本部门构建的素质模型专业性很难保证；另一方面，素质模型如何应用，人才测评工具考察维度如何确定、权重如何分配，各项素质得分需要达到什么样的水平等一系列的问题在赵相平头脑中纠结。带着这些疑问，赵相平总监找到了北森测评，希望借助北森的人才测评方案专业定制经验解决企业目前面临的问题。
为解决东方泵业集团的人才问题，北森专家组对员工状况进行了分析，通过分析发现该公司存在两大问题：一方面，岗位人员素质有待提升；另一方面，企业现有员工危机意识差，进取心不强，团队整体上升力不明显。
与赵相平总监的看法一致，北森专家组认为驻外办事处主任的素质提升将成为实现企业战略目标的重要因素，而构建驻外办事处主任的岗位素质评估模型，并最终实现素质落地，将成为解决东方泵业人才素质问题的最佳切入点。因此，北森专家组为东方泵业制订了三步走的解决方案（见图表1）。
核心素质提取并实现落地
核心胜任素质的提取在构建素质模型的过程中地位至关重要。通常，企业评价员工是否胜任岗位工作都是通过表象化的因素，如绩效、学历水平、工作经验等，对于员工本身的基础素质和导致员工岗位表现优秀的深层次原因则涉及的比较少，而这些内在因素往往才更为关键。
此次泵业公司锚定的驻外办事处主任在职人员共有200余人，每位员工的基础素质都呈现出多元化倾向，那么这些素质中哪些才是胜任岗位所必须的素质，哪些是与岗位要求相背离的素质呢？为对该岗位的任职要求和用人标准进行系统的梳理，北森项目组运用了岗位分析、结构化访谈、问卷调查等多种调研方法相结合的方式对岗位核心胜任素质进行初步圈定。
核心胜任素质提取之后，如何去评估也是企业甚为困惑的地方，因此找到可以使核心素质落地的方式非常关键。北森项目组对初步圈定的岗位核心胜任素质进行了系统分析，为核心素质找到了相应的测评指标，从而为员工评估制定了更为科学和公正评估标准。图表2是提取出的岗位核心胜任素质与锐途测评指标的对接示例。
用测评印证核心素质
第一阶段初步提取的岗位核心素质均以资料分析和调研数据为依据，仍需要针对实际工作岗位进行验证。那么如何来验证呢？北森项目组邀请在岗的绩优员工进行锐途测评，并对他们的测评数据进行了分析。虽然每个绩优员工在工作中的表现不尽相同，但是他们在引起高绩效工作行为的众多潜在素质上必然会存在一些共性，而测评工具刚好可以帮助我们发现这些潜在的心理特征。
通过分析测评数据，北森项目组发现，东方泵业绩优的驻外办事处主任在创新意识、自信心、责任心、压力管理等方面的得分都很高，且得分很集中，表明这些素质在绩优员工身上得到了集中的体现，很可能是支撑这些员工表现优秀的重要素质。对于这类素质，北森项目组会给出提高权重的建议。而对于绩优员工身上差异性较大、未表现出共性的素质，则给出删除或者降低权重的建议。自此使得企业HR部门对核心素质权重设置标准有了更为清晰的概念和思路。
最终确立素质模型
在第一阶段，北森项目组通过分析调研提取出了一些核心素质；在第二阶段，北森项目组通过绩优员工测评数据分析也发现了绩优员工的一些共性的素质。两者相比较会发现，它们之间存在一定的差异。那么，该如何取舍呢？为此，北森项目组与东方泵业项目组进行了更加充分的沟通，对驻外办事处主任的工作职责和任职要求做了进一步澄清，最终保留了一些对岗位非常重要、但是目前绩优员工测评数据尚未有较好表现的素质，而删除了一些对岗位职责相对不那么重要的素质，同时也对所有的胜任素质和测评指标的权重进行了调整和确定。最终形成的驻外办事处主任岗位胜任素质评估模型包括六大胜任素质，它们可通过锐途管理人员素质测评系统里的19项测评指标进行测查（见图表3）。
在赵相平看来，岗位胜任素质评估模型的构建，为东方泵业对岗位员工进行系统的考察评估提供了科学、严谨的考核标准，也为企业干部储备、继任选拔、培训发展提供了方向性的参考依据。借助外脑为东方泵业构建的岗位素质评估模型，既解决了此前企业自行构建素质模型缺乏科学评价标准的困惑，又解决了岗位素质模型无法落地的困境。
