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作者居然从互连网上看到一篇文章，直接叫做《打败麦肯锡》。他的理由是麦肯锡在中国咨询市场有好几个项目都运转不顺。就已见诸媒体的主要包括以下五个项目：
1、1998年4月，乐百氏花1200万元，请麦肯锡做战略咨询。很多人认为是麦肯锡的近300页的咨询报告，没有为乐百氏设计好发展方向，而是指错了路，使乐百氏失去了一次发展的大好机会，败给了娃哈哈。
2、王府井百货花500万元人民币请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”，最后麦肯锡提供的解决方案却派不上用场。
3、康佳花巨资请麦肯锡咨询，它最后提供的“全方位咨询方案”中尽管有被陈伟荣所称道的麦肯锡方案“精髓”——KPI考核制度，但却不适应康佳的实际，无法付诸实施。
4、实达花大价钱引进麦肯锡咨询，无果而终，并造成巨额损失，陷入发展困境。
5、麦肯锡为中国联通进行咨询的业绩，仅仅达成方案计划效果的七分之一。
有人可能会说，经麦肯锡咨询的原世界500强企业走弯路，甚至破产倒闭的也不少。比如安然公司、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批近期相继破产的世界著名公司，全是麦肯锡的老客户。尤其是安然公司，麦肯锡为之提供咨询服务达18年之久，每年从安然公司获得的咨询费都超过1000万美元。这可无法用水土不服来解释其原因。如果从这个角度进行指责，作者仍然认为理由太贫乏。没有哪个名医能保证经他的手医治过的病人一定长命百岁。
麦肯锡创建于1926年，是代表世界企业管理最高水平，也是世界顶尖的企业管理咨询公司。它所发明的企业管理理论和方法，是全世界的商学院，当然首先是哈佛商学院所推崇的标准。最典型的是企业组织构成的7S理论，从出笼到现在，似乎还没有人提出过疑义，是绝对的权威标准理论。麦肯锡在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工，拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。并且他们都是毕业于世界著名学府，绝大多数人同时拥有世界知名学院的工商管理硕士或博士学位。它为全球最大的200家公司中的147家提供过咨询服务。这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的９家，和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与全球400多家客户建立有长达15年之久的合作关系。
作者认为，麦肯锡在中国咨询市场走麦城，或者并没有因为它的咨询，而挽救在世界舞台上有举足轻重的企业的命运，问题完全出在它的理论方法没有跟上企业性质发展变迁的步伐，或者说是忽视了企业性质的发展变迁。它经过70多年的努力，总结完善了一套庞大而系统、全面、完整的企业管理理论和技术方法。在项目咨询过程中，麦肯锡的咨询人员偷懒把成功企业的过去作法直接嫁接到另外的企业身上，直接使咨询方法模式化，也就在情理之中了。而经过70多年丰富完善的理论方法，也不是说要改就能马上创新改变的。它不能适应企业性质发展变迁的实际，也就是不可避免的。麦肯锡的这套企业管理理论和技术方法已成为它赚取美誉和金元宝的机器。而机器一旦完善成形，也就不可能像揑橡皮泥一样，再随意改变一个形状，增加一个功能。而当今世界企业性质的发展变迁，又不可能去适应麦肯锡的这台机器，麦肯锡的这台赚取美誉和金元宝的机器，在现实运行中遇到挑战，也就在情理之中了。
所以，无论是作企业管理研究工作者，还是直接从事企业管理的人员，都必须时刻记住一点，只能改变理论和方法以适应变化了的实际，而不能相反让实际改变，以适应已有的理论和方法。麦肯锡不是没有关注到企业实际的变化，只是没有充分关注到企业性质本身的变化。从它的项目咨询思路分析，很容易发现它仍然是把企业作为资本增值的机器对待的，只是强调为企业投资人和经营人的利益服务。它没有引导企业全面关注企业发展关联主体的利益，因而导致企业发展关联主体利益失衡，使企业发展陷困，也就在所难免。对它的一些不太成功的咨询项目，稍作深入分析，几乎都可由此找到直接或间接的原因。
