傻瓜手册——企业文化的落实

CF公司里的“锦衣卫”让所有人都犯怵。“It is totally，definitely，absolutely， unacceptable.”（这是完全、彻底、绝对不可以接受的）这不，Tom又说英语了，看样子他很生气，后果会很严重。

Tom是从CF公司全球总部来的Coach（教练），他是第三代华裔，会说普通话和广东话。CF的Coach其实是督导，在各大区跑来跑去指导营运，更重要的职责是监督各地区总部的工作。他们直接向全球董事会汇报，被大家称为“锦衣卫”，各大区的CEO都要让他们三分，如果被他们参一本后果真的很严重。

Tom平常都是说普通话，偶尔和香港的同事说说广东话，他如果喝多了，或者一激动，就会说英语。不过这次，Tom说英语肯定不是因为喝多了——这个平常总是笑眯眯的家伙突然表情变得平静，看来真的遇见了什么让他觉得难以容忍的事情。

这不，刚刚从分公司的招聘会上回来，一进到咨询公司，Tom就召集所有的HR开会，并让所有在总部的老总都参加。他说在招聘会上，见到了两件ridiculous， horrible， and completely unbelievable（滑稽的、可怕的、令人难以置信的）的事，一家分公司的HR用手指着来应聘的大学生说：你每天早上几点钟起床？你最多一餐能吃几两饭？夏天的大太阳下面，你能不能跑完3000米？另一家分公司的HR让十几个大学生并排站好，然后挨个说雇用他们的理由，听完之后，当场用手指着说，你、你、还有你留下，其他人淘汰。

Tom说他当时是强压怒火，满脸堆笑地问这两个家伙，如此“特别”面试方法是从哪里学来的。

第一个家伙还挺得意，说这些问题都是他自己发明的，可以考察求职者吃苦耐劳的精神。

第二个家伙说他是学HR专业的，这种面试方法叫集体面试，可以大大地提高面试效率，同时还可以考察求职者的竞争意识，这个不知死活的家伙还建议在全公司推广他的面试方法。

“为什么会发生这种事？他们有没有经过培训？为什么如此重要的事，HR居然会‘自创’方法？我只走了两家公司，就发现了如此匪夷所思的事情，其他公司的情况是不是也一样？什么时候能保证类似的事件不会再发生？我需要一个明确的答复，在此之前，我强烈建议停止中国区全部的招聘活动。”

锦衣卫的“强烈建议”其实就是死命令，大家都明白事态的严重性，大中国区的CEO当场表示，the first thing in the morning，第二天早上九点钟给出一个明确的报告。Tom说好，明天早上我直接来会议室和大家见面，然后笑眯眯地出门了。等Tom一走，CEO马上说，通知所有分公司马上停止招聘活动，重新开始的时间另行通知，十一点钟吴用来我办公室把事情说清楚，下午四点钟把报告交给我，然后CEO也心事重重地出门了。

求才vs.求职

留下来的是负责HR的VP吴用和整个HR团队。

吴用首先发言：大家能不能理解这件事有多严重？这严重违反了企业文化的原则，我们的第一信条是respect people（尊重人），第二条是customersatisfaction（顾客满意），这样的面试近似侮辱，简直就是在选奴隶，是绝对不能容忍的；每个应聘的人都是我们的顾客或者是潜在顾客，这样做是在扼杀顾客满意度，是绝对不能容忍的。这一段公司的发展实在是太快了，大家都很辛苦，但还是赶不上公司的发展速度，全部的责任由我来承担，我们先说一说什么时候这种情况不会再发生？

宋江说我们总共7个人，如果每个分公司的招聘都要监控恐怕做不到，我看还是把分公司的HR召集过来做培训。

晁盖说，培训之后他们还是有可能自创一套方法，我们能拿他们怎么办？不监控肯定不行。我觉得还是要严肃处理，把那两个HR开除，而且通报整个中国区，让大家都知道事关重大。

宋江说，整个中国区的招聘都停了，大家肯定知道事态的严重性了，关键还是监控，如果监控不好，开除了两个，会冒出来20个。

吴用说，还是先把Tom要的报告尽快写出来，要不然，首先被开除的恐怕是我们哦。吴用一句话提醒了大家，中午就要口头汇报，下午四点要出报告，明天一大早，连CEO都要交作业，这一份报告拴住了一串人。

第一个问题，为什么会发生这种事。第一个原因是培训没有跟上，这也怪公司太有名了，CF的HR随便跳个槽就可当HR主管和经理，连招聘HR都来不及，更不要说培训了；第二个原因是公司发展太快了，所有的岗位都缺人，很多HR来自其他公司，把原来公司的做法也带过来了；第三个原因是公司的招聘号召力实在是太强大了，加上集中招聘，应聘者简直是人山人海，的确需要效率更高的面试办法。

最根本的原因是企业文化停留在口号上，没有形成信念，更没有落实到工作行为上；这与文化的影响有关，吴用补充说，按中国传统文化的理解，招聘是选拔人才，面试人被称为招聘官或者是主考官，既然是个“官”，自然就要show off his power and knowledge（炫耀一下权力和知识），而不会去show his charity（表现爱心）。

晁盖说，Tom对原因不是很关心，那两个HR要不要开除他更加不关心，他关心的是类似的情况还会不会发生，分析原因是为了找到解决问题的办法，文化的影响肯定是有的，但我们不至于把传统文化都改掉吧。

宋江说，为什么不能改？不符合人性的文化一定要改掉，这应该是怎么改的问题，而不是要不要改的问题。我觉得先要让所有参加面试的人统一思想、统一观念、统一认识，面试的过程应该理解为是企业在“求才”，而不是应聘者在“求职”。

晁盖说，这些观点很好，我们现在关键的问题是如何来做，我提三点建议：

1.所有分公司的总经理和HR经理集中培训，越快越好；

2.尽快写一本面试手册，把面试的全部过程都规范化；

3.所有面试人员在参与面试之前一定要接受培训，由分公司的总经理亲自做观念的讲解，由HR做具体的操作培训。如果有任何一个没有培训记录的人员参与了面试，由分公司总经理承担责任。

吴用说，这些建议很好，我们也别再讨论了，我决定就按这个方案执行，再增加两条：一是建议把招聘初试费用的90%纳入公关费用或广告费用，既然我们的招聘号召力这么强，干脆就把初试理解为公关行为；二是通知各分公司，今后咨询公司会派人到各分公司去应聘，如果发现面试过程不符合流程，书面警告分公司的总经理。别总是我们被“锦衣”卫盯着，我们自己也可以是“锦衣卫”。晁盖到我办公室去，我们马上开始起草报告，宋江先准备培训的内容，其他人分头查一下各分公司的HR档案、培训记录、培训内容和各分公司最近一次的招聘过程，下午两点我们在会议室碰头，报告通过之后，我们再做下一步的工作，现在散会。

筷子现象

报告被通过了，Tom只写一个事件陈述报告给董事会，没有做责任分析。这个事件被理解为环境、系统和流程带来的结果，并不是某个人的责任，报告的重点是企业文化在中国区域所遇到的冲突，同时提醒董事会关注企业文化在中国区域的落实。Tom认为那两个不知死活的HR也不需要处理，因为他们根本就没有意识到这种行为违反了企业信念，不知者不怪，就算今后有了手册，也应该像法律一样，适用不追溯既往的原则。

在聊天的时候，Tom说他不理解，为什么类似情况在其他区域没有，而在中国区是走一家看一家。吴用问Tom，你最近还有没有练习用筷子。Tom说有啊，只是还不熟练。Tom是标准的banana，皮是黄的，里面是白的，表面看是个中国人，但思维方式和生活方式是西化的，来中国之前没用过筷子，来了之后，因为出门很不方便，才开始练习的。

吴用说，如果是中国人，在你这个年龄还要学用筷子就很不可思议，因为用筷子是中国文化当中最习以为常的现象，每个人都会，如此习以为常的事情肯定没必要再提。同样的道理，对应聘者表示应有的尊敬，在现代企业当中也是习以为常的事，相当于用筷子，肯定没有必要再提。你看到这些现象觉得匪夷所思，就像中国人看到你不会用筷子一样匪夷所思。很多由社会文化确定的基础思维和基础习惯，企业不可能再来规范，但是在不同的文化环境当中，基础思维和基础习惯是不同的，由此而引起的文化冲突也是巨大的。

Tom对筷子的比喻非常认同，他来中国区作教练之后，tolerance大大地提高了，很多不可思议的情况，他现在都有点见怪不怪了，例如在会议当中，他发现大家总是在讨论这件事应该是谁的责任，而不是如何来解决问题，而且很多人说话根本就听不懂他在说什么，例如统一认识、加强管理、苦练内功之类的话，这几句话他听得最多，所以感触也最深。

他说，如果没有标准的定义，认识怎么可能统一呢？管理是应该加强，但是管理是什么，连统一的定义都没有，加强什么？如何加强？光说一句加强管理，说了和没说是一样的。苦练内功也是模糊表述，内功是什么，先要有一个标准的定义，在沟通中才能不产生歧义。我觉得中国区咨询公司不仅要尽快做手册，还要编一个基础概念的小册子，对基础概念也要给出标准的定义，例如管理、领导、任务、工作、职位、职责、能力、营销、顾客价值等等，要不然真的没办法沟通。我看过一家分公司的职位说明书，那份文件对职位的“权力”做出了定义，我看了以后很奇怪，明明都是责任和义务，为什么会被理解为“权力”？Duty的本意是债务，是与职位对应的义务，根本就不是什么Power，父母抚养孩子是做父母的义务，哪里是什么权力啊。这种匪夷所思的现象实在是太多了，我现在理解了，应该都是“筷子现象”。

傻瓜手册

面试手册的初稿两天后出来了，封面是一个HR的笑脸和一句话：Show CHARITY； Don't SHOW OFF power and knowledge. 前言对招聘活动做了一个定义：招聘活动不仅仅是选择未来的同事，同时是受关注程度最高的公共关系活动，是企业形象的集中展示，是企业文化的具体表现，每位候选人都可以成为我们的顾客和投资人。手册共分为7个部分：

第一部分是招聘广告的格式、发布媒体的选择和招聘广告的范例。

第二部分是简历筛选办法、落选通知和面试通知的格式和范例。

第三部分是面试环境的布置，等候区的安排、指示牌、其他所需物品、候选人座位的椅子、朝向、与提问人的距离都写得清清楚楚。

第四部分是面试小组的人选组成，面试小组不少于三人，提问人坐在中间，提问人的年龄不能小于候选人。面试小组成员事先要培训并通过模拟考核，面试时穿正式的职业装。

第五部分是面试过程，写得很详细：候选人进入面试房间后，面试人应该站起来与候选人握手，握手要有力，面带微笑看着候选人的眼睛。提问人在握手时说的话是：X先生/女士，感谢您对我们招聘信息的关注，同时感谢您来参加面试，请问您是在哪里看到我们的招聘广告的？请候选人坐下之后，说第二句话：接下来我们就开始正式的面试提问，请问您准备好了吗？面试结束后，面试小组成员全体起立，一一与候选人握手，提问人说：X先生/女士，再一次感谢您对我们工作的支持，我们会在两天之内给您答复，很高兴认识您，祝您愉快。

第六部分是面试提问，第一个问题：请您用两分钟的时间做一个简短的自我介绍，第二个问题是您的老师和同学（原来的上级和同事）分别是如何评价您的。最后一个问题：我们正式的面试问题已经问完了，请问您有什么要问我的。这一部分详细写明了各个职级的面试问题，最主要的篇幅是各个职位的考察方向，以及每个问题的考察方向和评分标准。

第七部分是面试的原则：第一个原则是尊敬，提问人在面试过程中始终保持微笑，看着候选人的眼睛，并以点头和语气词回应候选人的表述，每个面试过程不能少于20分钟。第二个原则是公平，要以相同的表情、相同的语气，对所有候选人问一样的问题。第三个原则是专业，所有问题要有明确的考察方向，不能随意发挥，所有面试都要有完整的评分记录。

手册的用词也很注意，为了防止“官本位”，手册中没有采用常见的“面试官、主考官”之类的词汇，而是用“面试人、提问人”，也没有出现“求职者”，用的是“候选人”。

手册经模拟、调整，最终定稿之后，发给了各分公司。大家对这个手册的反应都非常好，只要认识字，花两个小时把手册看一遍，任何人都表现得很像专业的HR，手册就应该是这个样子的。有了手册之后，面试提问变成了体力活，连续几天，以同样的微笑，向所有人问同样的问题，还真是体力活。各分公司亲和力强的、有点白头发的同事，一听说又要请他做面试的提问人就怕，说这种事只要会说普通话、点头、微笑、嗯哼就可以了，傻瓜都会，千万别再找我了，连续几天保持相同的微笑，笑肌都痉挛了，还不算工伤，一点都不好玩，再也不玩了。

问题再现

面试手册出来了，但问题也出来了，每一种解决问题的方案本身就是问题。如果每一个具体的工作行为都需要手册来规范，手册会变得浩如烟海，编制手册的工作量也会大得惊人，这样的成本不是每个企业都能承受的，有没有更好的方法来做呢？很多企业并没有手册，市场业绩也不见得就差多少，手册是不是每个企业都需要呢？很多员工没有工具性的阅读习惯，手册和概念定义连看都看不下去，这种困难如何来克服呢？企业的保密制度事实上是形同虚设，如果竞争对手也拿到了手册，如何保持核心的竞争优势呢？手册所传递出来的管理思想，不见得每位员工都会认同，这种观念上的差异如何来调整呢？

‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

背景资料

CF集团是著名的连锁零售企业，中国区的组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资的总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外的名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。在本刊7月号案例《基因进化：HR是怎样炼成的》文章中，也涉及到了CF公司的内容。

----针对上述案例，管理专家各抒己见----

招聘切勿舍本逐末

在外行眼里，企业招聘工作绝对是操作层面的事儿，唯一有点儿“技术含量”的就是“面试”，但也是可以依照《傻瓜手册》的步骤和规范进行操作的“体力劳动”。而作为从事人力资源工作的内行来说，“招聘”绝不是“行为规范”或“注意事项”能够涵盖的，它是企业人才获取策略的体现，是需要进行策略性规划并有一定技能要求的“智力活动”。换句话说，以企业人才策略为导向的招聘才是这项工作存在的根本意义所在。

第一，“招聘”这个看似操作层面的事儿怎么会跟策略规划挂上钩呢？我们知道，人才策略源于业务目标。业务发展战略和阶段性的目标为我们的人才招聘提出了时间要求、数量要求和质量要求。有效的招聘工作往往始于制定企业的人才获取策略，依据战略部署分析企业需要具备的核心竞争力，设置并梳理组织结构和岗位布局，定义人员能力素质要求，并制定吸引人才和甄选人才的途径和方法。招聘计划的执行正是人才获取策略的具体实施。

第二，有了策略性的规划，“招聘”工作需要特别技能才能有效实现吗？招聘工作当中最有“技术含量”的工作的确是在“面试”环节，并且有成效的面试还需要使用一些测评手段和技巧，以便对候选人进行甄选。当然，企业可以针对不同岗位，视资源情况采取不同的评估方法，比如“行为基础面试法”就是企业比较常用的新人招募方法。它是“以过去的行为来预测未来的行为”，据此推断出候选人是否具备某项能力。而人才测评方法则需要具备专业的技能，否则测评的效度会大打折扣，这些专业技能是可以通过培训掌握的。

回到本案例，制定《傻瓜手册》的目的是希望在企业内杜绝那些五花八门的“面试方法”，使招聘步入规范化的轨道。出发点是好的，然而，我们看到《傻瓜手册》呈现的是实施层面的步骤和行为要求，只是表象；而五花八门的“面试方法”暴露出的是企业缺乏对招聘策略的统一规划，这才是根本。因此，《傻瓜手册》只是“治标”，而未“治本”。

企业必须使招募人员“知其然还要知其所以然”，让他们了解以业务目标为核心的人才策略和规划，选才标准和选才手段，并提供必要的培训提高“面试技巧”。这样才能使招募工作真正规范并有成效。

当然，《傻瓜手册》也有其积极的意义。它将面试活动与企业形象推广相联系。这一点是很多企业欠缺的。在现代激烈的人才竞争环境下，已经超出了“人才选择”的范畴，而代之以“人才获取”的概念。企业往往不再是守株待兔式的等人才上门进行“选择”，而要主动出击吸引和获得人才。因此，面试活动除了“招募合适的人才”外，还是“企业形象展示”的窗口。面试者和面试过程往往折射着企业的文化理念，是使企业在人才市场上获得良好口碑的重要环节。而反过来，好的企业口碑对吸引人才的加入大有裨益。但无论如何，招募工作毕竟不能等同于公关宣传，如果将招募工作的重心放在企业形象推广上，而不是以人才获取策略为基础，那就是舍本逐末了。

王少晖，华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理暨首席顾问

避免从一个极端走向另外一个极端

CF公司中存在的企业文化问题很典型，快速发展的公司，机构越来越庞大，层级越来越多，观念也越来越复杂，大家在忙碌的同时，逐渐忘记了这个公司应该有的基本的文化准则。80%的企业都会把“尊重人”、“顾客满意”作为企业文化的核心，但真正能做到的，恐怕还不到20%.

总的来看，CF公司的企业文化必须要解决以下两个问题：

第一，CF真实的文化是什么？应该是什么？我们需要重新审视CF文化的核心到底是什么，究竟它现实的文化和应该的文化是什么。其实CF的文化核心并不是“尊重人”，我们不是说CF公司不要去尊重人，而是企业文化跟行业和公司业务模式有很大的关系，作为全球连锁零售企业，最关键的是标准化和规范化，需要的是雷厉风行的作风。正如黄光裕所说：“2万人的公司，关键是如何把高层下达的命令，准确无误又及时地传递到基层每一个员工，并且得到不折不扣地执行。”让大象学会跳舞，这才是CF公司最需要的文化特质，所以说虽然CF公司提出了“尊重人”和“顾客满意”，但公司真正的文化是“执行力”和“规范化”，这也支持了CF公司能够维系自己的快速发展和现有规模。另外，“锦衣卫”发现问题后，可以立刻命令中国区所有招聘业务暂停并马上拿出改善办法，而且中国区也马上就出台了非常详细的文件和操作步骤，这足以说明了CF公司真实的文化是“执行力”和“规范化”。

第二，要避免从一个极端走向另外一个极端。CF公司的企业文化从最初的极端—随意性导致不尊重人，又走向了另外一个极端——高度规范化导致形式主义。应该说CF公司的文化里是有“尊重人”的内容的，所以TOM才会如此生气，但之所以形成了中国区“不尊重人”的文化，的确跟中国人才招聘市场有很大的关系，“僧多肉少”，应聘者很多，公司的挑选余地很大，又缺乏企业文化的明确要求，所以招聘人员就逐渐按自己的理解来行事，而忽略了公司文化的要求。确切地说，也的确不能全怪那两位“不知死活”的招聘人员，因为不知者不怪，公司对企业文化的重视程度和培训都不够，所以才造成了企业文化混乱的局面。

CF公司极强的执行能力可以让它迅速出台规范化的行为规范文件，但是这样疾风骤雨式的措施只能让大家去机械地接受，而没有从内心认同为什么要“尊重人”，缺乏深入的企业文化培训只能让员工把《面试手册》作为一个没有生命力和情感的标准或者流程，而不会发自内心去“点头和微笑”，实际上对于应聘者来说，他们是受到了另外一种“不尊重”，长期来看，CF公司的招聘人员很可能很快就把《面试手册》中的要求束之高阁，不过他们不会那么傻，他们会“聪明”地应付领导的检查，那么CF公司“不尊重人”的文化非但没有根本改变，很可能制度的权威性还会受到挑战和弱化，让制度流于形式。

要避免这种现象的发生，CF公司要重新审视公司的文化核心，进行清晰定位，确定核心的价值观念，并开展广泛的讨论和培训，要让文化深入每一个员工的内心，让大家理解并认同企业的文化，这样才能形成适合CF公司的具有强大竞争力的企业文化。

韦华伟，北京新华信正略钧策管理咨询公司咨询顾问

要让文化落地，并且“入乡随俗”

曾在中央电视台看到这么一个镜头，记者采访一个成功的企业家，“如果有客户投诉您企业产品，您的员工会如何处理？”当时企业家这样回答：“我不知道我的员工会如何处理，但有一点必须肯定的是：我的员工一定会以客户最满意的方式来处理。”后来他解释说客户满意是公司倡导的核心价值观，并且已经落成生根成为员工的行为规范，每时每刻地影响每个员工的行为。

如案例中《傻瓜手册》不可能规定企业经营管理所有行为，当手册没有作规定时关键靠公司文化在影响和约束员工的行为。案例所反映的核心问题也就是CF集团企业文化还没有在中国落地的问题。

所谓企业文化的落地，就是企业文化的价值观通过一系列手段内化为企业和企业人的经营管理行为和习惯，形成一种特定的企业氛围，即使不必通过规章制度也同样约束员工行为的过程。显然CF集团企业文化还没有在中国区落地，CF公司的第一信条是respect people（尊重人），第二条是customersatisfaction（顾客满意），而案例中的面试近似侮辱，简直就是在选奴隶，而不是把每个应聘的人当作CF公司的顾客或者是潜在顾客，这样做是与CF的信条是相违背的。值得庆幸的是其实“锦衣卫”的职责很大部分也就是充当CF公司文化落地使者，肩负着企业文化在中国区落实的使命。企业文化的落地是有工具遵循的，它通过组织硬环境的准备和氛围软环境的营造，运用一系列具体措施将价值观传播、推进，最后深入人心，内化为企业与企业人的行为和习惯。《傻瓜手册》可以理解为CF公司企业文化落地的一个工具而已，观念指导行为，同样行为也可以改变观念，《傻瓜手册》的使用可以影响HR的行为，行为多了变成HR的习惯，习惯的养成会成为HR的个性，从而改变HR的观念，企业文化的落地也就是从“外”到“内”再从“内”到“外”的不断循环的过程。华为公司任正非说过引进一个制度时要让它先僵化、后固化、再优化，我想可以作为企业文化落地时的参考。

CF公司企业文化能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于CF公司核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核。比如在宝洁公司，“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。再比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。作为CF公司也应对企业文化制度设计，通过企业文化制度的实施使CF公司信条落实到企业的行为上去，这样就不会出现案例中的问题。

当然对CF公司作为跨国企业来讲，企业文化的落地还面临着跨文化背景的问题，也就是要解决企业文化落地时的“筷子现象”。CF公司企业文化落地时要考虑如何根植于中华民族文化的土壤之中，如果CF公司核心价值观与中华民族文化相违背，那么它根本就无法生存。无论是那一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此CF公司的文化在中国区的落实要重点考虑如何“入乡随俗”问题。在这方面松下公司的案例可以给CF公司借鉴：松下在华的成功就是一个很好的例子。松下从一开始进入中国时就清醒地认识到，要想在中国取得成功，就必须扎根于中国，踏踏实实地从头干起。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下企业文化与中国企业文化的融合和再发展，所以松下在投资的初期就确定了能够为中方员工所接受的企业目标，统一了认识。在经营管理过程中，松下的价值观、管理模式和企业精神也渐渐被中方员工所接受，并促使员工在工作中积极地推行它，这都对松下的发展起到了重要的推动作用。

温奕俏，广东某集团人力资源总监，企管顾问、经济师、人才测评师、培训讲师，曾任大型外资、三资、民营企业集团管理顾问、执行董事、副总经理、人力资源总监等职，2005年被评为“中国珠三角最具价值100名人力资源经理”人

“傻瓜手册”的两面性

任何事情所具备的两面性在这个案例中体现得非常明显：有一利必有一弊。有一句话叫做“好事不能叫你都碰上”，关键在于取舍的原则。有的企业制度制订得非常详细周到，看似完善但实际根本用不上；有的企业非常在意让员工在放松休闲状态下的创造性，可员工的满意度并不高。

任何一个被放大夸张了的想法在企业实际管理中都会走形，必须要有能够平衡它的另外一个因素要同时存在并发挥作用，也就是要适度。Tom的做法就很聪明，抓住重点要结果，而不是处理未经过任何培训的招聘人员。这里的重点就是要让所有的管理人员都认识到企业是有行为规范要求的。不管是出于本意还是无意，Tom都起到了一个通过典型事件提醒大家要警惕的作用。

这个案例说明了两点：第一，不能单纯追求制度的完善，要讲求适度到位。企业经营管理涉及的细节非常之多，不可能停下手里的工作去制定每项工作流程的细节，毕竟企业是要靠业绩结果支撑发展的，越是庞大的公司越不能一叶障目，不能只顾追求单一方面的完善而忽略其他方面的配合。浩如烟海的制度和流程等同虚设，重点越多越没有重点。

在这个案例中，通过规范流程和制定工作手册取得的效果还有一个重要原因是企业有明确的价值观，那就是对人的尊重，亦即企业有清晰的方向和行为准则。有了这一点，只要在员工队伍中不断地进行宣传，特别是帮助管理人员深切体会并落实到行为中，依靠他们对企业行为准则的准确理解，并通过部分典型工作的流程规范，可以大大统一大家的认识。