asco的“文化合并”

创建以整体员工发展为基础的绩效新文化，会使你的组织变得更庞大、更强壮、更有效率。

2001年4月，阿布扎比燃气公司和阿布扎比燃气工业有限公司合并组成了Gasco，成为世界上最大的燃气输送、处理公司之一。两大能源巨头的合并似乎使Gasco公司看到了光明的前途，而且有机会开发两家运营良好的公司合并的新方式。

使这一美好设想成为现实必须做到两点：拥有恰当的设备使工作顺利开展，同时创建良好的企业文化以确保员工能够应对目前和将来的商业挑战。那些商业挑战是一个全球性的现象，而且各国的公司都从战略的高度加以关注，这并不令人惊讶。Gasco随后创建了一种企业文化，旨在确保该公司最有价值的资产——员工能够应对各种挑战。

良好的开端

从合并过程的开始，总经理穆罕默德。萨胡就意识到文化转变需要公司整体的支持和参与。作为开端，两个公司的高层管理者召开了战略性工作会议，深入分析了企业的优势、弱点、机遇和挑战，讨论了新公司的未来。这就为未来新公司的发展和战略转变开阔了视野。

公司的发展需要全体员工的一致努力，“Gasco21”这个名字很快被采用，意思是“21世纪的Gasco”。因为公司包含着“不断变化”的理念，随着使公司理想成为现实这一最终目标而变化，伴随着这一原则，公司新的口号将帮助公司成为巨头，即“Gasco——21世纪的旅程中实现梦想”。

创建新文化

尽管两家公司的合并这一明显的变化会为人知晓，但是新公司仍然需要确立明确的实质性目标。否则，会面临让人误以为仅仅是另一个管理潮流的危险。基于该原因，Gasco公司设计口号作为激励全体员工共同努力的动力，这一口号在逐渐提升公司和雇员个人能力的基础上促进企业绩效核心的转变。

建立这种绩效提升文化要求更多、更完整的设想和使命意识。同时，为获得成功，一个全体员工都参与的系统化过程是非常必要的。这可以通过对代表性员工全体的调查（旨在确定员工中存在的问题、关注的焦点和需要提高的领域）来实现。员工参与有两大好处：对企业的责任程度增强，同时未来的发展机会也被确定。

通过对代表性群体的调查，公司可以收集成千上万的评论、建议和观点，他们可以被归为八大类：绩效；创新；适应性和学习能力；团队合作；公开交流度和透明度；健康、安全和环境；家庭和社区；专业主义。这些便成为了Gasco的文化特征，它们构成了整个组织转变的基础。

首先，培养领导力。为什么从领导力开始呢？吉姆。柯林斯在他的著作《从优秀到卓越》一书中指出，商业领导者感到他们在成功道路上一个最大的障碍是很难吸引和保留合适的人才。雅虎首席执行官特里。塞梅尔也主张企业在恰当的位置应该有强大的管理层。他声称，获取优秀的高层管理人才是他的企业最关心的问题，因为管理层的力量对于雅虎整体的成功起着主要作用。考虑到Gasco在合并之后所要面临的新挑战，其执行委员会想确保目前的领导层团队拥有能够实现当前和未来商业目标的必需技能。但是究竟哪些技能是必需的呢？

领导阶层的工作场所被确定在总部及各个操作车间，根据其工作结果及表现来确定目前领导阶层团队的优势和弱点。这些工作场所的工作结果便成为开发Gasco的领导力培训课程的出发点。然后，要求管理团队预言企业在5年、10年、15年后会是什么样子，以确保培训课程中包含预期未来的能力。接下来，开始实际的培训开发活动，以保证Gasco的总监和经理们成功拥有必需的技能、知识和能力。领导力课程同时也能够开发出一批有才能的雇员，这些人乐于为公司未来的发展承担重大责任。

Gasco努力的结果在于创造出领导力培养计划以应对Gasco21世纪旅程（提升员工个人能力以及整个公司的绩效）文化下不断发生的变化。领导力培训课程将Gasco中5个层次的管理者作为目标：总监、区经理、部门经理、分公司经理和主管人员。在每一个层级中都设计了特殊的课程，让人们做好应对新的管理角色的准备。同时，还有22个可选课程涉及的范围包括时间管理、建立和维护持股人关系等。Gasco领导力培训课程的目的在于开发各层级拥有较强能力成功者的蓄水池，以便在出现职位空缺的时候，能有合适的人选担起重任。

首先，人才管理承担着更重大的角色。在2005年韬睿咨询公司进行了“人才管理：技术发展水平”的调查，40%的公司感觉到人才管理是一个“非常关键”的问题，需要被列入高级管理的范畴加以研究。在2006年，人力资源管理协会人才管理调查显示，76%的人力资源管理专业人员认为人才管理是他们企业应予最优先考虑的问题。最近关于人才管理的推动力使Gasco对于领导力培训课程的努力显得更有价值。在过去的两年中，全公司有3000多员工参加了领导力培训课程。

其次，提升客户服务能力。Gasco也意识到合并不仅给管理层能力的提升带来了机遇，也为公司整体雇员技能和能力的发展创造了机会。尽管这是一项野心勃勃的事业，但它对公司的潜在利益是巨大的。怀揣着这样的理念，客户服务旅程扬帆起航了。这一计划的目的在于发扬新文化品质，即建立相互信任、公开交流、高度透明的工作氛围。

为了获得全体员工最大限度的参与，新计划的实施将在总部和每个操作车间展开。由于听众包括普通员工、技师、操作员、工程师和轮班主管，因而新计划的设计鼓励员工参与和团队合作。客户服务旅程每季度介绍一个新主题，第一阶段的主题是“思维跳跃”，旨在转变人们的思维方式，鼓励参与者聚焦于公司的新文化。

另外，3个季度的主题分别是“理解他人”、“善于倾听”和“榜样的力量”。客户服务旅程像一个结构化的程序，逐渐建立并提升员工理解客户需要的能力，同时激励他们团结合作、积极应对各种挑战。员工对这项活动非常感兴趣，因而此项活动在一个季度接一个季度地继续着。到年底，已有1400多人参加了此项活动。来自各个部门的相互反馈非常积极而富有意义，而且每次活动都为公司继续建立和保持大众支持的绩效中心转变的新文化提供契机。

最后，提升商业意识。在设立领导力课程和开展客户服务活动的过程中，我们不难发现有很大一部分员工处于被动地位，他们并不知道自己的努力在多大程度上以及如何影响着整个公司的成功。这一发现带来了提升商业意识活动的开展，其目的在于提升员工绩效和团队合作能力。尽管管理层很快同意了这一活动的开展，但整个活动过程细节的设计还是花费了6个多月。

这项活动探究Gasco的商业和运营环境。在活动中，主管让每个参与者了解：

- Gasco的主要股东

- 生意链

- Gasco的产品和以如何获利

- 公司的财政运营状况

- 公司员工相互协作有多大的作用

- 突发事件如何影响整个公司

- 主要绩效指标

- 为什么主要绩效指标非常重要

在此项活动中，代表们组织各部门成员相互交叉，分析公司的商业优势，讨论Gasco面临的挑战。各团队也查看了公司的预算和收入报表，然后探究突发运营事件将会如何影响Gasco的收入和主要绩效指标业绩。

在第一年中，有1000多人参与了提升商业意识的活动。反馈结果清晰地显示，雇员们对商业运作有了更深入的理解、团队绩效明显提高、而且代表们非常乐于学习如何帮助公司获得成功。

衡量成功

尽管Gasco实行了一项综合计划来介绍绩效核心转变（通过提高全体员工的技能、知识和能力来实现）的新文化，也许许多人想问一个最基本的问题：“Gasco 21世纪旅程计划有多么成功？”

其中一个因素是衡量参与整个开发活动的员工数量。尽管Gasco的员工中包含3500名直接雇佣的员工、股东代表和签约人，但有1400多人参加了客户服务活动，1012人参加了提升商业意识的计划。这真的使公司发生什么变化了吗？公司账本与以前有什么不同吗？回答是肯定的：通过员工整体能力的提升，在“Gasco21世纪旅程”的头三年，公司的整体业绩上升了20%多。

这一旅程已经成为了Gasco不断前进的动力，它通过利用全体员工的杠杆作用，使Gasco成为了更庞大、更强壮、更有效率的组织。通过创建以整体员工发展为基础的绩效核心转变的新文化，公司在诸多方面获益匪浅。