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移动互联时代，每个人都希望主导自己的命运，80后，90后已经不断地展现他们的个性，他们不希望在像他们的先辈那样，听领导的话努力工作，他们希望自己能够做自己喜欢做的事情，有一个施展他们个性和能力的舞台，即使企业无法给予这个舞台，他们希望创造自己的舞台。那么企业经营者该如何转变思维，进行人才开发呢。因为企业直接面对的人才开发对象就是这些80后和90后了。
首先什么是企业的人才开发？一般来说，涉及到企业人才的开发部分是找人，育人，用人，留人四大部分。有的人认为以找人为主，理由是没有好的对象，想培养也很难；有的人认为是以育人为主，理由是一方面很难找到适合企业的人才，另一方面即使找到了合适的人才，但是对企业也没有太多的情感，能够继承和发扬企业的文化是个问题；有的人认为用人才是关键，否则再好的人才没有用武之地也是白搭，另外，只有在大胆使用人才，因才适用才能培养人才，才能使其更好地为企业效力并且留住人才；有的人认为有什么好的激励机制留住人才才是关键，剩下的就是靠人才发挥自身的主观能动积极性来自我成长和为企业效力了。当然也有人认为都很重要，应该综合起来考虑问题，认为就是要找对人，培养好人，用对人，并且留住需要的人才是硬道理，我想这个思想应该成为人力资源管理业界的主流思想，只是根据企业的不同情况和不同阶段有所侧重而已。
从集合论来说，每个人每个企业都需要是能力大集合里的一部分小集合而已。每个人或者每个企业都要面对自己的现实，都得根据个人和企业的需要来定义自己的能力集合，不可能要求面面俱到，对各种才能都全面要求。换句话说，搞物流行业需要快速反应，搞餐饮业的需要热情服务，搞IT业需要学习创新，每个行业需要的核心能力不同，甚至同个企业面对不同客户时需要的能力也不尽相同呢，所以在实用主义的人群中的部分急功近利的人来看，任何理论都是没有意义的，即一般论是没有意义的，而是特殊情况特殊对待，面对现实找点有用的方法技巧才是硬道理。但是作为文章，太针对具体情况，可能对别人的情况就失去借鉴意义了，因为情况不同吗。如何超越这种泛泛而论或者太过具体特殊的矛盾呢，答案是哲学，我们应该有人才开发的哲学，然后根据具体情况具体分析灵活应用，这样就不是一概而论或者太过特殊具体而缺乏指导意义。我们一直认为，太急于找到一个完美的解决方案是不现实的，同时认为因为这个世界不存在完美而什么都不思考的人也是肤浅的。
首先什么是人才？西方人喜欢定量来评价一个人，他们认为一个人才是可以量化的，比如智商和情商，智商又分为逻辑推理，数学计算，图形识别，文字处理等;情商是指人在情绪，情感，意志，耐受挫折等方面的能力或意志力，是人体监控自己及他人的情绪情感，识别，利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。除了情商以外，还有逆商（AQ\Adversity），德商（MQ\Mental），财商（FQ\Fortune），心商（MQ\Mental），胆商（DQ\daring），志商（WQ\Will），灵商（SQ\Spiritual），健商（HQ\Health），职商（CQ\Career），体商（BQ\Body）。美国心理学家霍华德.加德纳提出“多重智力”，他认为没有单一的智力，即解决问题不只是靠聪明就可以的，智力是解决问题或者创造某种文化价值的产品的能力，因此是多重的，大致可以分为⑴语言智力。⑵音乐智力。⑶逻辑-数学智力。⑷空间智力。⑸身体-动觉智力。⑹人格智力。许多人认为情商不是很重要，在解决许多技术问题还是智商更加重要，但是事实是我们大部分也许是85%的决定是凭着感觉做出来的，比如你不喜欢一个商品，你是不会去购买这个商品的，你不喜欢一个人，你就不想和他打交道等等。与其说人是理性的，不如说人是感性的，情绪不稳定会导致学习适应问题，人际关系问题，甚至导致自杀等等，还有一个不争的事实，经济学假设人都是理性为自己实现最大利益的经济动物，但经济危机表明答案其实也不是这样，人往往在博弈之中忘记了自己的理性，往往人们缺乏足够的理性为自己谋取最大的利益，所以才会出现经济危机，说白了，经济危机是是人们对未来缺乏信心导致的危机，人只是被恐惧和贪婪驱使的感性动物而已，理性的力量甚至可以说是微弱的。
刨除先天的素质，我们说说什么方面是可以后天培养的，如何有效地培养。后天可以培养的才能分为三部分，第一部分为核心部分是自我管理的能力，或称之为心的管理的能力，能够自我认识，自我反省，自我总结，自我平衡调整，自我学习，自我更新的核心能力。第二部分为解决问题的技能，就是俗称的才干，懂得解决一些具体的问题，能够懂得流程步骤和要点，并且通过多次的体验实践而成为一种行为习惯的东西，比如说开车，织毛衣，煮饭，开发程序之类的技能都称之为技能，但是一些技能我们却忽略了，比如说识别人内心的技能，比如说和人打交道的技能等等，跟人打交道的技能和跟组织打交道的管理技能都是技能；第三部分就是知识和见识了，是指其阅读的知识和获取的信息，其见过的人或者事物。
中国的教育往往只重视知识的教育，而忽略技能和自我管理的教育。其实这是本末倒置的。尤其是自我管理的教育。我们首先来谈谈如何有效地培养这三方面的才能。
才能开发就涉及到学习的问题。学习分为主动学习和被动学习。主动学习会有85%的学习效果，而被动学习最多只有15%的学习效果。什么是主动学习呢？是发挥大脑的主观能动性的学习，即能够调动大脑的记忆功能，语言功能，情绪功能，感官功能（声色香味，体感，感受）的主动学习过程。主要分为三种主动学习，第一种主动学习是指导别人，指导别人是一种主动学习，必须要能够深入浅出，必须要能够理清头绪和线索，必须要能够组织成一个故事，才能传授给别人，在这个过程中就会牵扯到大脑的语言，逻辑，图像，感官，情绪等方方面面的功能，所以可以说是一种高效率的主动学习。第二种主动学习是团队讨论碰撞交流，即我们能够发表自己的观点，能够写成文章或者演讲，然后抛砖引玉，引出别人的不同观点和意见以达到学习的目的，讨论碰撞涉及到自己的立场，感受，如何说服对方，感动对方等等，所以也是一种高效率的主动学习。可以用身边的案例学习讨论来做。第三种主动学习是实践体验，这是许多人都能够理解的主动学习了，所谓实践出真知，在实践中我们的大脑的各方面机能都得到了参与，所以是一种主动的学习。
那么什么是被动的学习呢？第一种常见的被动学习就是上课和听课，由于得顺着老师的思路来听取老师传授的知识，所以是一种被动的学习，大脑的机能参与比较少，有许多人只是带着耳朵，顺着老师的思路来理解，甚至就不用思考，可能少部分人觉得无味就睡着了。第二种常见的被动学习是阅读理解，读书是一种被动学习，因为你得按照作者的思路来被动阅读，并且懒得思考可能就会落入作者的说服陷阱里，大脑的机能参与也比较少，因为无法和作者进行双向沟通讨论。第三种常见的被动学习是提问和回答，我们会提出问题和困惑，老师就顺着他自己的思路来告诉你最终的答案是什么，这也是一种被动的指教。由于大脑的逻辑功能，语言功能，情绪感受机能等参与比较少，所以这种被动的学习往往只起到了15%的效果，而许多作者真正想表达的东西只有在主动学习过程中才能体会到。
被动学习和主动学习的主要差别在于我们的逻辑思考和情绪感官的参与程度的大小。往往被动学习是静态的记忆能力，而主动学习是动态的应变能力。就如开车的技能学习一样，只有自己亲自体验，才有那种激动人心的感受，才能够在实际的道路中临机应变。
被动学习往往用来学习知识，而主动学习往往用来磨练人的技能和自我管理的技能或者心态。许多人把心态或者态度看作一种心理状态，我觉得这也是一种错误的认知，我认为心态或者态度也是学习的结果，或者可以说心态是一种技能，一种自我管理的技能，只有这样我们才能够磨练我们的心态，即自我管理的能力，所以才有人能够保持宁静的心态，有的人却心浮气躁，自我膨胀，我觉得如果用主动学习的概念来看就容易理解了。就像西游记的孙悟空一样，只有其通过和如来佛的交手，被五行山压制的五百年里才能够感受出“天外有天，人外有人”的道道出来，否则凭着悟空的本事可能觉得自己天下无敌了，无论谁告诉他这个道理都是没有用的，有时候教训比起道理更加有用，毕竟这是一种主动的学习。所以心态是一个同样的概念，有的人有点本事会自以为是，有的人则能保持初学者的心态，我想这两种心态都是学习的结果，是自我管理能力高低的表现。
我们来看看日常主动学习的效应。比如说，一个人去求别人办事，结果受骗了，那么这个人就学会了不信任别人。毕竟这是情绪和逻辑和各种感官相互作用的结果。所以我们每天都在生活，都在主动学习。我们学会了不信任，但却没有学会信任别人。而要学会信任，我想得花五倍的力气才能消除第一次受骗上当的感受，换句话说，她得经历五次信任的经历，才能得出结论说原来人也是可以信任的。从这个意义上来说，我们的一言一行，一举一动都是主动学习，哪怕简单的吃饭睡觉在佛家的眼里都是一种修行。
判断是否真正地学习只有一个公认的标准，就是有没有改变。行为习惯和思考习惯有没有改变，如果没有改变，那么可以说学习没有效果。
人才开发要培养人的才能（心态+技能+知识），简单而言就是要能够促进85%的主动学习和15%的被动学习。我们首先来探讨如何促进主动学习。
一般狭义的人才开发就是培训上课了，由于我们小时候被送到学校去学习，所以这种经历使我们认为开发人才就是培训上课了。培训分为脱岗培训和在岗培训。脱岗培训的目的是培养上岗所必须的相关的知识和技能以及必备的心态，但往往脱岗培训达不成这些目的。我们常常发现我们派学员去听一堂课，参与所谓的培训演习，但是发现培训完了以后还是老习惯，依旧是我行我素，原来是旧的习惯的力量太强大。我们按照旧的习惯来引导自己，新的习惯的力量还不足以战胜旧的习惯。我们刚上完金字塔的逻辑思考和发表的课程，可是学员回到各自的岗位，早会刚让学员发言时，他们就按照自己的原来的思维和发表习惯来发表了，这种主动的学习只能强化过去的习惯和思维，而是刚学习到的思维和行为无法得到巩固和发展的生存空间。所以在岗培训的重要性就突出出来，如果所有脱岗培训的东西在自己的岗位上也是这么要求的，并且有人监督和指正并且定期的考核，久而久之就会养成新习惯，那么脱岗培训的东西就能够得到强化最后就足以战胜旧的习惯了。
在岗培训的关键是有一个能够监督，指正，考核，反馈的环境和一对一指导的老师或者师傅。这个师傅也能扮演一部分脱岗培训老师的角色，即能够把相关技能的步骤和要点传授给学员，并且能够监督，指正，考核，反馈结果给学员，以帮助其建立新的良好的习惯。
无论是脱岗培训和在岗培训，其被动学习的成分都很大，即大部分人可能依赖自己的老师来得到问题的答案。那么如何促进真正的主动学习以达到人才开发的目的呢。
有人说，司马懿之所以战胜诸葛亮，是因为司马懿会培养人，而诸葛亮最后落了个蜀中无大将廖化作先锋的下场,只因为诸葛亮太过谨慎，事无大小都要亲自过问。司马懿会借助各种问题培养其两个儿子和各位大将，使得其阵营里人才济济，这是司马懿认识到主动学习的精妙。
从在岗培训延伸出来的主动学习的最大促进因素是一个组织的文化风土。也就是说司马懿的魏国更加是一个主动学习的文化风土。什么是一个组织的文化风土，顾名思义，就是培养人才的土壤，自古农民是种田而非种庄稼，只要把田这个土壤种好了，那么庄稼就能够凭借自己的力量茁壮成长，大概就是这个道理吧。那么文化风土是一个什么概念呢？说白了，文化风土是一种组织的行为习惯和共同的价值取向。比如说，两个组织，一个组织大家都喜欢来讨论和碰撞交流学习新的技术，一个组织大家都喜欢各自学习和各自为政，那么这两个组织的风土培养出来的人才就是两种性格的人才，一种喜欢交流碰撞，一种喜欢各自为战。从主动学习的角度来看，最佳的学习型组织应该是一个喜欢碰撞交流经验教训的组织，是一个喜欢学习新事物喜欢良性内部竞争的组织，是一个喜欢把暗默知（只有个人才能体会）转化为形式知（大家都能读懂的标准流程）的组织，是一个喜欢分享和指导的组织，是一个喜欢挑战和包容失败（组织价值取向：教训比经验更加重要）的组织，这样的组织风土无非是容易促进人才成长的土壤，因为这个组织富含庄稼成长的养分（水，营养，阳光）等。一个好的文化风土胜过各种制度，因为这是一种习惯，一种价值取向才促进主动学习成长。
当然培养组织的文化风土是经营者最大的职责。那么如何来培养文化风土，俗话说移风易俗并不是一件容易的事情，要改良土壤如何做到呢。反过来，培养文化风土的助力来自于鼓励和惩罚的考核制度和各种组织活动，这也是为什么是培养文化风土是经营者的职责的理由。从行为心理学来说，一个好的行为一旦出现如果及时受到鼓励和奖励，那么这个行为重复出现的概率高达80%，当然有一个条件反射的及时效益。考核制度本质上是鼓励新的行为习惯惩罚旧的行为习惯的关键因素，当然得以奖励为主，否则会反向强化旧的习惯，毕竟旧的行为习惯出现的概率很大。那么各种组织活动无非是在小范围地强化新的行为习惯，比如说，通过早会大家分享经验教训，久而久之就会影响到别的交流场合；比如说大家都不喜欢指导新人，那么一方面通过考核制度鼓励指导新人成长的行为，另一方面通过各种PJ级别的培训活动也可以强化指导学习的行为。组织的活动，可以是一个小型的组织，有一个组织的学习目标，有一个行动的计划，有人检查，监督，反馈，评价的组织，那么这样的组织活动必然就有一个强化新的行为的足够的小环境，渐渐大家就能够巩固习得的新的技能。一个新的组织价值取向和文化风土就容易形成。当然考核制度，无疑最后要和薪资挂钩。
培养好的文化风土，还有一个无冕之王--舆论，领导者必须善于引导舆论。大家说的多了，就会去做，大概如此。大家都说这个好，基本上就很少人会认为不好，即使碰到不好的事情都会往积极的方向去想。但是舆论不是靠控制而是靠引导去做的。控制舆论往往会导致八卦和谣言，因为正常的发言通道被堵塞，只有转入地下，而谣言往往不好控制。舆论如何来引导，其实很简单，就是大家平时多说什么，少说什么。多说积极的东西，少说消极的东西就是积极的舆论。记住是多说和少说的关系，而不是说与不说的关系。我们不能下命令说不能抱怨，不能消极，而是要引导怎么去积极地抱怨和建设性地提出意见。比如说，有的员工说加班太多太累，我们是不是规定不能抱怨加班的事情，如果如此，基本上就只有私底下抱怨得更凶的结果而已。我们应该引导员工积极地看到加班的事情，哪些加班可以调整，哪些可以通过效率提高来减少加班，哪些加班不但不能减少，为了市场竞争可能要增加等等，另外什么样的加班形式从心理上更容易接受，个别加班肯定不如集体加班，持续加班肯定不如短期加班，加上一定的加班保障措施和调节措施，我想我们的员工会理解和接受的。培养好的文化风土必须要积极地舆论准备和舆论引导，所谓兵马未动，舆论准备先行，大概如此。毕竟现代的粮草是精神粮草，做好心理准备才是正道，对未来的困难做好积极的心理准备就像医学上的预防针原理是同样的。
但是否这样，有好的培训体系，好的考核制度（薪资体系），好的文化风土（包括舆论），人才就能得到好的开发呢。答案是还不够。毕竟人是不一样的，因人而异的。还有涉及到一个关键因素，就是职业生涯的规划。毕竟人的性格不同，背景和经历不同，天生的素质不同，毕竟有的人喜欢和人打交道，有的人则不擅长，有的喜欢技术和思考，有的人则不擅长。如果没有一个好的阶梯来不断地学习成长，那么对于这个个人来说，自己的技能还是不能得到良好的成长。职业生涯规划不是简单地认为是发挥所长或者全面发展就可以了，职业生涯的规划是针对个人有计划有组织地培养自己的各方面的才能，最后形成一专多能的局面，所谓一专就是自己最喜爱最擅长的技能，多能就是使得自己必备一些技能，比如说人际交流和团队协作的基本技能，否则容易形成短板效益，不利于自己的职业发展。
不单单是个人需要好的职业生涯规划，团队也需要职业生涯规划，毕竟一个好的团队根据事业要求需要不同类型的互补型的人才，只有这样这个团队不至于有短板效益，才能互相取长补短，发挥团队的一加一大于二的效果。整体而言，职业生涯大体分为两类，一类是组织管理型，一类是专业专家型，后者应该是核心竞争力的主体，毕竟对于市场和客户来说，要的是能够每个岗位都能专业地服务他们才行。现在最流行的词语是职业化，就像业余的运动选手都变成职业选手一样，每个岗位都要职业化，包括管理岗位，俗称职业经理人。尤其是前台接待服务人员更要职业化，一举一动一言一行都应该非常职业，甚至连笑容都要经过过训练，毕竟客户都不希望自己在接受服务时心情变得不好，毕竟客户都希望对方都能够善解人意和解决自己的问题，所以必须要非常的职业化或者专业化才行。从某种意义而言，每个人都需要有一项自己引以为豪的技能才能真正地让自己在这个社会生存并且进而追求更高的生存价值。
最后一个问题，如果一个人觉得这个组织没有发展前景，那么就可能另寻高就了。一个组织有无发展前景，是决定这个组织有无士气的关键问题。组织的发展前景是这个组织有无明确的经营战略，有没有好的事业布局，有无好的人才队伍等等决定的，换句话说如果这个人觉得组织是在不断发展的，不仅是人员和销售和利润规模，还有组织的产品，技术，服务等各方面的能力在不断地壮大，相应的市场占有率得到稳步地提高，那么他会觉得这个组织是有前景的。一个家庭也是如此，一个组织也是如此，个人的发展前景取决于组织的发展前景，组织的发展前景取决于经营者的经营智慧（对市场的理解和敏锐的反应和资源布局等等）。只有这样，才能结合组织和事业成长的需要，个人的职业生涯才有可能，换句话说才有机会和舞台来达到成长的目的。过去传统的组织非常依赖于经营者的经营智慧，否则就容易错过市场的商机，现在也不例外。但现代组织强调人人是经营者，销售员，指导老师，为什么呢？来自于大部分情况下一线的员工更接近市场，更容易听到客户的呼声的理由，现代的管理组织是倒三角形，即总经理和经理层不是用来发号施令，恰恰相反而是为了一线的员工服务的。如果一个组织能够根据一线员工服务市场和客户的需求调整和配置资源，那么才能摆脱对经营者的经营智慧的高度依赖性。就如现代的战争，美国军队往往由一线战场的小团队（通讯，战斗，爆破）来呼叫后方的支援（炮火，导弹，轰炸等），换句话说由士兵指挥将军，那么士兵就不会觉得组织没有发展前景了。
所以不管一个人的职业生涯如何定义，每个员工都像经营者一样思考才能够解决发展前景的关键问题，这是有智慧的经营领导者一定会考虑的关键问题。当然有各种说法，比如说人人是主人翁。但是如果组织的管理机制不是为一线员工服务进而为客户服务的机制，那么人人是主人翁只是一句空话而已。
回到本文的前面的段落，组织的经营战略决定了我们的组织需要的才能的集合，同时也决定了人才开发的方向，也决定了个人在组织的职业生涯的舞台有多大。在结合良好的组织文化风土促进个人的主动学习，并且辅助良好的脱岗和在岗培训，最后有好的考核制度不断地反馈和促进其才能的开发，我想大概人才开发的体系才足够完整吧。
另外要着重强调的是，组织的骨干员工（简称KM）才是一个组织活力的关键，也是人才开发的关键，甚至可以说是钥匙。培养KM的指导技能也决定一个学习型组织的关键。KM懂得定义组织的挑战课题，懂得分配和指导新人挑战课题的完成，懂得卷入相关人员（上司和专家）和促进大家的碰撞交流，懂得推进各种学习型的组织活动，我想这是一个组织的KM应该有的觉悟吧，只有这样，我们才能说，一个组织的人才开发才能真正的成功。
在信息社会，尤其是现在的移动互联时代，还有一个关键的学习支持系统，或者说是知识管理系统E-Learning系统来贯穿整个人才开发的过程。E-Learning的系统应该能够支持学员随时随地地学习知识和获取经验Know-How，并且可以根据岗位的技能要求进行相关学习课程的定制和考核，支持岗位调整和职级调整时所必须的技能学习和评测。同时必须贯穿一点，即最好的教材不是通用的教材，而是企业自身经历的经验教训的案例。所以必须能够让一线的人员不断地能够整理实际的案例变成E-Learning教材，同时让一线的有经验的课长和经理们能够担当教师，只有这样才能实现人人是指导老师的学习型组织的理想，促进一线的课长经理们主动学习（第一种主动学习方式-指导他人），另外对于管理者而言，能否指导别人是非常重要的素质，换句话说，不能指导别人的人没有资格做管理者。还有一点，有些人可以借助E-Learning系统来在职进修，提前学习一些自己认为将来派得上用场的技能知识，这和强制性的培训要求而言是自愿性的学习了。最后企业就可以掌握多少人学习了什么课程，学满了多少个学分，哪些人可以因地制宜地给予相关的机会让其进行实践锻炼，让其从被动学习转化为主动学习，从而推动个人的职业生涯规划。
E-learning系统不只是解决知识管理的问题，还有一个关键的应用问题，就是如何来真正考核一个人的能力，不管是岗位是否胜任，还是其学习成果时候有效？我想这一点离不开人，这个涉及到考核制度了。中国的封建社会之所以有活力，是因为有一个成功的科举制度解决了世袭权利腐化的问题，即不断地从民间平民大众补充人才到管理岗位上来的管道。而科举制度里最好的方式就是做文章，自古以来会写文章懂得做文章的人大致是懂得运筹帷幄和做事情的，一来写文章也是一种主动学习，必须要有自己的观点，理由，有头绪，条理，并且还有能够说服和感动别人，会写出好文章的人大体都是会做事情的，不排除有些迂腐的应试文人出现。所以全世界都非常盛行写文章，写论文，这样大家就可以互相争鸣和碰撞各自的想法和观点，无论是社会人文科学还是自然科技，都要求会写文章和论文。企业和学校不同之处，是企业要生存和发展，必须是为其进入市场获得竞争优势服务的，所以企业可以引入论文，但必须是帮助解决企业问题和提高企业竞争力的应用论文。大家会写应用论文，可以激发大家的创造力，并且磨练心智，并且针对应用论文的主题可以展开最高层次的阅读，即主题阅读，去翻阅该主题的业界的最佳实践案例，从而获得启发。所以企业在重要岗位胜任和职级调整时可以让员工发表论文，同时组成评审团来评审和给予改善的建议。另外有一点好处，即通过学文章，可以促进大家学习交流，并且成为E-Learning知识系统的高级教材。
现代移动互联时代的基础美德是分享，要写出高质量的论文，单靠个人是行不通的，必须有个组织学习的概念贯穿分享的主轴来进行才可以。最好的方式就是通过团队的Workshop方式，有一个明确的改善主题，有一定的分工协作和推进计划，最后的研究和改善成果通过论文的方式最后转化为E-learning教材的形式是非常重要的。因为Workshop方式包含了各种主动和被动的学习方式，应该是一个有效的一举多得的形式，既解决企业碰到的眼前问题，又能够通过前瞻性的学习与实践来开发人才。
简单总结来看，如果一个新人进入一个组织，有人给你定义明确的挑战课题，并且有人告诉你该怎么做，有人指导和督促你如何做好，有人给你评价和反馈你的成果，渐渐你觉得在这个组织你该主动做点什么来促进大家的学习成长，进而你觉得你有这个责任来定义和推进自己的挑战课题，并且这个挑战课题容易受到积极的反馈，最后获得评价和肯定，最后你也会想经营者一样来思考如何赢得客户和获得客户的信赖，也会像前辈的指导者一样去指导新人，并且不会忘记自己也是一个销售窗口，客户可以直接从你这儿得到有帮助的答案，你觉得你有这个无形的压力和动力来不甘落后地积极学习成长，感觉这就是你施展个性和能力的舞台，那么恭喜你，你在一个良好的有发展前景的学习型成长组织，你在不断地自我开发成长。
