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当我还在前一个岗位（一间度假中心的人力资源主任）上任职时，一天早晨，我刚喝完咖啡，前台经理凯特（Kate）跑来找我。她刚承担这项工作不久，因此总是有很多新的想法，并且充满了干劲。然而，那个早晨，我可以很明显地看出她的情绪有点低落。
凯特谈到前两天刚离职的一位接待员——这位员工的离职令她深感费解。在离职面谈中，接待员表示，她很喜欢自己的上级，也很喜爱这份工作，但就是感到自己“不胜任”，并且认为公司并没有很好地对他们进行培训。接下来，我和凯特深入探讨了这个案例。
我问她是如何对新的接待员进行培训的。“首先，我让所有新员工在正式上岗前都参加了公司的入职培训（New Hire Orientation）。接着，我会亲自为他们介绍所有在岗的老员工，并且带领他们熟悉工作环境。”凯特回答道，“最后，我指派资深员工苏西（Suzie）做他们的导师——她对这些工作再熟悉不过了。”
我对苏西也很熟悉，她是前台工作的老手了。苏西把度假村的前台视为她的领地，并且很享受每个人都依赖她的那种感觉。毫无疑问，她精通前台工作的所有细节。但另一方面，她并不是一个容易亲近的人，且喜欢掌控一切，甚至在她专精的业务领域有些自以为是。
不得不说，尽管苏西是位优秀的员工，但她的行为模式和人格特质却并不属于我心中理想的“导师”典型。
我继续与凯特讨论：作为前台经理，她希望给新员工提供的究竟是“培训师”（Trainer）还是“导师”（Mentor）呢？她停下来陷入了思考。在苏西的这种“指导”下，新员工能够学到什么？他们能够真正学会带给每一位顾客非凡的体验吗？
在多年的培训和人力资源职业生涯中，我发现对每一位培训专业人员而言，推动导师制度都是最重要、也是最困难的决策之一。在为你的新员工寻觅导师人选时，理想的“导师”应该是这样的：
1.充分理解并且贯彻组织的价值观。
2.乐于分享知识。
3.容易亲近，并且愿意解答任何问题。
4.能够营造学习的环境和氛围。
5.了解自身工作的所有方面，并且总是用最合理的方式来做事。
6.为自己的工作和组织感到自豪。
“培训师”和“导师”所需的技能以及人格特质是十分不同的。
导师绝不能是高高在上的，他应该是这样一种人：所有新员工都能够带着问题和疑惑去找他，而他永远不会让人感到不自在。导师必须是充满耐心和细心的，这样才能引导新员工自在地学会新技能、熟悉新的工作任务。
导师还必须与新员工的直属上级保持密切、坦诚的沟通，分享关于新员工的一切状况和问题。尽管直属上级未必要直接承担培训新员工的工作，但他至少应该每隔几天或几周就关注一下培训的情况。通过和新员工导师之间的紧密联系，直属上级将能够更好地了解新员工的情况，并游刃有余地应付可能发生的问题。如果导师制度推行得宜，导师和新员工之间将会形成一种紧密而有益的纽带，这种纽带将给双方以及整个组织带来无可限量的好处。
所以，再回到我和前台经理凯特之间的讨论。我们最终取得共识，苏西并不是一个合适的导师人选——事实上，苏西甚至明确表示过她并不喜欢培训新人，并且把导师工作视为额外的负担，很希望把该工作交给别人来做。一位好的导师所需要的不仅是技能，还包括合适的人格特质、态度以及对这项工作的热情。好的导师对新员工的适应和成长有着无比重要的影响，并且是整个员工培训和发展工作当中的关键环节。
我和凯特对于当天的讨论都感到获益良多，我们很庆幸曾经花时间来评估导师的特质和影响，并选择让更合适的人来担任前台员工的导师。
你的部门有没有培训师或者导师呢？你是否真正做好了引导新员工的准备？或者你只是单方面地把知识和技能“培训”给员工？你是否充分地通过导师制度，把组织所倡导的价值观和行为准则传递到员工心中？
