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“比尔，你出差的时候应该带两个行李箱，一个装着你所知道的东西，另一个空的应该用来装你一路上从别人那里学到的东西。”摩托罗拉前董事长加尔文曾这样告诫摩托罗拉大学的创建者William Wiggenhorn。
加尔文在学习和绩效方面的教诲使William在日后的职业生涯中受益匪浅。
事实上，当回眸过往之时，学习与绩效人士业已发现，培训行业从最初着眼于技能培训到个人发展，到系统理论和组织发展，再到学习，以及最近的绩效，已经历了多次变革。
作为企业成长的关键领域，学习的终极目标就是促进组织绩效的改进与发展。如果我们从培训行业本身的关注点去考虑，即个人和组织的学习和成长，那么这一行业从培训过渡到人力资源发展（HRD）再到职场学习与绩效（WLP）便是趋势所在。
从学习到绩效
年长者教授年轻人如何辨认可食用的植物，如何打猎、制作工具，或许算得上是培训和学习的发端。据美国培训与发展协会（ASTD）资深副主编Tora Estep介绍，20世纪50年代末，ASTD在其学刊上发表了Kirkpatrick的关于培训四个层级评估的文章，由此引入了一个新主题：培训评估。这与60年代兴起的另一主题密切相关——了解业务需求。
此时，培训业开始拓展其视野的另一重要标志便是接纳了组织发展（OD）。而对业务结果更广泛的关注，也与日渐成型的人力绩效改善（HPI）或人力绩效技术（HPT）相关。于是，绩效改善被视为一项有条理的、系统的及基于结果的方法，用以帮助公司通过雇员工作完成组织目标，职场学习（Workplace Learning，亦称“工作场所学习”）也从一个单一的重心转移到提升经营业绩的多元活动中。
不过多数情况下，组织进行的培训和发展投资的结果可能是令人失望的。2000年之后的不同研究均显示，员工通过学习项目获取的能力转化为工作表现的比率在10%~30%之间，绩效转化率偏低。
那么，导致绩效低下的影响因素有哪些呢？韬睿惠悦中国区人力资本咨询副总经理王少晖认为，从组织层面来看，一是主导方的战略目标不够明确，尤其是很多民企的组织策略模糊，可能还处于“摸着石头过河”的状态；二是尽管目标清晰，但组织整合能力不足，各部门难以形成有效的协同力；三是绩效指标分解不到位。
而从员工层面来看，还可能有以下几点原因：
第一，目标和标准不清楚。“这有两个含义，一是本来上层的战略就不清晰，分到自己的子目标就更加不明确；二是每个员工绩效通常有两个输入口，一个是工作层层分解下来的工作重点，另一个是自己的日常岗位职责。”王少晖指出，如果一个企业连岗位说明书都不健全，它就不可能期待绩效目标有多么清楚。
第二，员工能力跟不上。当员工知道自己该做什么，但不知怎么做，绩效出不来，这时就是培训与学习的重要契机。
第三，动力不足。员工有能力，也知道要做什么，但组织对员工的激励不够、奖惩不公，干好干坏都差不多，个人绩效就会大打折扣。
在王少晖看来，从培训在一个商业组织存在的第一天起，它就是为组织绩效服务的。培训与学习应该始终和绩效联结在一起，否则它的价值就不存在了。
“所以，我把培训定义为实现绩效过程化管理的有力保障。学习的契机就在于员工与组织能力短板被发现之时。换个角度看，绩效结果的输出是培训需求分析与学习计划制定的重要输入。”王少晖说。
德勤人力资本咨询副总监罗郁女士也认为，要想在培训、学习与发展和绩效管理之间建立良好的关联度，企业就要把绩效表现与培训需求分析、课程开发、授课方式结合起来，从通用能力、分层级的管理能力、分类别的专业能力这三个能力模型建设维度出发进行需求评估与分析，衡量职场学习与绩效方案的差距，再设计培训课程，最终形成良性循环。
学习转化为绩效的十个指南
1. 事先明确培训项目所能带给员工和组织的价值。管理层一般期望培训能提高收益、提升组织弹性、降低风险，或是改善绩效。
2. 建立培训效果的评估标准。这是培训开展前的一项关键措施，它能令你有效地评估学员的表现，而不是只根据一些模糊的猜测。
3. 在设计培训项目时就要考虑到应用和转化问题。这样，可以确保培训内容与公司的战略和核心能力保持一致。
4. 考虑更多备选方案，设法“推销”你的培训。通过认证等方式提高培训的公信力，使培训成为组织不可或缺的一环。
5. 建立系统化的程序，确保学员有能力和意愿来运用所学的知识技能。这需要让学员及其管理者真正参与到培训的设计与后续跟踪中来。
6. 建立一套真正起到激励作用的诱因方案。若你的组织没有太多资本来运用金钱激励的话，可以考虑一些不怎么花钱、却能带给员工自豪感和动力的方案，例如和CEO共进午餐。
7. 解决管理者的问题。管理者绝不能只负责签字，他必须更多地参与整个培训过程。在学习转化的每一个阶段，包含事前的方案开发、培训前和培训后的讨论，以及培训完结后的知识强化，都需要管理者的高度参与，承担明确的责任，并采取必要的措施。
8. 评估学习转化或对组织的影响。学员必须充分了解组织对他们的期望，知道把培训所学应用到实际工作的重要性，并愿意接受事后对他们自己以及其他方面（包含客户）的学习效果评估。
9. 把学习转化当作一项具体的工作。培训后的报告以及相关绩效评估数据必须清晰明确，并开放给组织内部所有人浏览。
10.聚焦变革管理。要充分传达培训的目标和影响，让所有人了解培训所学的知识/技能/特质，与组织成长、变革以及未来战略之间的联系。
促进绩效改善的注意点
的确，就培训而言，重点永远不在于员工学到了什么，而在于他们如何学以致用。
美国著名的组织绩效专家Calhoun Wick等人发起的一项知识转化调查结果显示，超过80%的学员在培训学习之后不能利用所学改善自己的工作，提高绩效。并且，这种学习转化问题大多是发生在培训之后的应用环境中，而非培训前或培训中。
调查还显示，阻碍知识转化和绩效改善的前五大关键点分别是：
·面对冲突时的优先工作安排与调整
·对后期跟进缺乏期望值
·缺少主管支持
·没有任何评估机制
·培训者在项目结束后没有后续跟进的实践辅导
为了解并进一步解决培训转化过程中存在的问题，2011年3月，ESI国际也专门进行了名为“工作中的培训应用和学习转化”的全球调研，报告指明了许多企业在培训应用方面的短板及其改进的方法。
超过三千名政府机关和企业的培训相关经理人员参与了此次调研，他们负责为所属组织学习转化的三个关键方面进行打分：培训前的策略、培训后的强化，以及用以激励员工的奖励或诱因。报告指出：
1. 60%的受访组织缺少系统性措施来协助学员将培训内容转化（或应用）到工作上。
2. 当问及“组织用什么方式来激励学员应用培训所学”时，约60%的受访者说“大概是他们可以承担更多责任吧”，紧随其后的是HR人员所做的绩效评估。仅20%的组织有提供金钱或其他方面的实质诱因。
3. 63%的人表示管理者在形式上会支持培训项目，但仅有23%的管理者会真正参与培训前后的讨论和应用工作。
4. 为了激励学员充分把所学应用到工作中，75.1%的受访者表示他们会事先确认培训内容要和组织目标相关，57.3%的人则会确保学员是否有足够的时间、工具和其他资源来转化学习内容。
5. 与学习转化有关的三个最重要的元素分别是：学员具有足够的时间、资源和职责来应用所学内容（30%），管理者的支持（23.8%），以及能够模拟实际工作情境的培训方式（21.8%）。有趣的是，培训前的准备工作和培训后的强化工作，在很大程度上都被忽视了。
这项调研也暴露了这样一个事实，那就是组织对于学习转化方面的“想法”或“期望”，和它们实际取得的绩效之间，存在巨大的鸿沟。
实际上，学习能否产出绩效取决于其组织，特别是学员的直接上司。Calhoun指出，如果上司否认培训的价值，那么他们往往不会跟进培训过程，也不会指导学员，更没有激励，学习转化便会失败。这时，从管理者角度看，培训是失败的，培训预算会受到影响，而绩效管理系统也将是失败的。
罗郁补充道，除了上述学习转化的影响因素外，企业管理者们还要意识到，在职场学习与绩效阶段之前，培训与发展、人力资源开发、员工绩效提升这三个阶段的概念大多是零散的，要想实现绩效改进，组织还需要擅于整合资源，做好下面三个工作：
一是如何做到最好的人岗匹配。
二是制定有效的员工职业生涯发展规划。打通其职业发展通道，让员工看到在组织中的未来和希望。
三是搭建整个绩效管理体系，而不只是绩效考核体系。在这一过程中，要不断地沟通和反馈，明确培训需求，并将之转化成有针对性的学习与发展项目实践，从而实现人力资源的最大化开发。
未来的学习与绩效人士
作为人力资源开发领域新的发展阶段，职场学习与绩效人士还发现，当中国同行对人力资源开发的了解大多仍停留在培训与发展时，国外公司则早已将目光聚焦在了未来的学习与员工职场绩效问题上。
在他们看来，愿景是对未来的设想或梦想，是组织对将来的企盼。例如，ASTD的愿景就是“成为工作场所的学习和绩效（WLP）的全球领导者”。在这一阶段，重点强调的是要把学习作为在组织环境下改进工作绩效的一个工具。
1999年，以William J. Rothwell博士为代表的人力资源专家就曾针对该领域进行了专门的研究。在Rothwell、Sanders和Soper合著的《职场学习与绩效（WLP）》一书中指出，未来的学习与绩效是“针对个人绩效和组织绩效提升的目的，综合运用学习和其它干预措施，采用绩效分析和满足个人、群体和组织的需求的一套系统流程，通过对员工、道德、技术和操作等问题的协调，在组织内创造积极而进步的变革” 。
Rothwell认为，未来的WLP从业者需要询问很多问题，采取措施寻根溯源，并提出可行的解决方案或意见。对学习的关注也意味着对培训者、人力资源开发专职人员、员工绩效提升从业者或职场学习者的全新角色定位（见副栏）。
今天的CEO们也把眼光放到了未来。因为他们知道，员工的学习速度决定着组织的发展速度。并且，在某种意义上，领导者也是学习与绩效从业者的一员。“公司领导人除了可以担任培训讲师外，还需要做好以下两个平衡，以提升绩效文化。”王少晖说。
平衡1：为生硬的“绩效导向”提供一个缓冲点。企业要将辅导与反馈等软技能渗透进企业文化中，给予员工发挥潜力的机会，同时，激励与绩效督导同步进行，让员工感受到这个“绩效导向”是个人与组织同步发展的良性循环。
平衡2：强调绩效合作。任何的绩效指标体系都可能会有疏漏之处或因突发事件而变化，如果管理者仍刻板地完全按绩效指标来评估，员工会有抵触心理，这时更应提倡组织合作的意识，尤其是面对临时性的项目或事务时。
未来学习与绩效人士的角色
根据Rothwell、Sanders和Soper的著作，WLP工作者扮演着如下角色：
管理者 为取得希望的结果而制定计划、组织人员、确定时间，并且引导个人和小组的工作；推进战略规划；确保职场学习与绩效与组织需求和计划是整合在一起的；确保职能部门行政要求的执行。
分析师 分析并解决员工绩效存在差距的起因，或者是识别员工绩效提升的范围。
干预措施的选择者 选择恰当的职场与非职场学习与绩效的干预措施，以消除员工绩效差距存在的根源。
干预措施的设计者和发展者 设计和发展干预措施，帮助消除员工绩效存在差距的具体根源，大力推崇以获得相似结果为目标的其他职场与非职场学习与绩效的干预措施。
干预措施的实施者 工作实例包括作为以下角色来提供服务：管理者、教育者、组织发展工作者、职业发展专家、流程再造顾问、工作场所设计者、薪酬专家以及讲师等。
变革的领导者 鼓舞员工拥抱变革，制定变革工作的方向，帮助组织员工适应变革，确保干预措施受到连续监控，而且这些措施受到与相关利害者期望结果一致的方式指引。
评估者 评定干预措施的影响，跟踪研究所进行的变革、所采取的行动以及所取得的结果，为参与者和相关利害者提供有关干预措施实施效果的信息。
