挑选合适的授权对象

　　随着企业的日益壮大，管理者除了本身职责的工作量在加大外，还会衍生出许多新的工作，所以这个时候，管理者既要不断提高自身的工作效率，还需依靠授权来提升工作效能，并通过授权来提升团队成员的工作能力。研究发现，很多新晋管理者一开始的授权并不顺利。他们苦恼于该把什么样的工作授权出去？把权授予什么样的员工?从本质上来讲，授权也是一个识人用人的管理过程，需要管理者在这个过程中达成“人－任务”的和谐匹配。
      
　　识别工作中的任务类型
      
　　优秀的管理者都清楚自己所承担的权责范围，他们对不同工作进行授权的时候，首先会对工作中具体任务活动进行识别，判断为履行权责而完成的诸多工作背后需要哪些能力。任何一项工作都包含了三种不同类型的任务：决策型任务、推动型任务及操作型任务（见图表1）。
　　
　　
　　决策型任务
     
　　“目前公司人力资源流失很大，人手紧缺的问题应该怎么解决？”
   
　　“头儿，对手又开始降价促销了，我们跟进吗？”
      
　　这类任务往往都是一个个的问题，需要管理者去决策和解决。但在各类工作中包含这类任务的比例也不完全相同。并且越是重要、关键的工作，包含这类任务的比例越高，越是高职位的工作，这种类型的任务所占的比例就越大。针对这一类型的任务，需要实施者善于收集、整合多方信息，去伪存真，综合分析后再作判断。
      
　　推动型任务
     
　　“头儿，咱们市场部和财务管理部就上次那个项目费用争起来了。”
   
　　“张总，晚上同时有两个晚宴会，一个是市政府X局的，一个是我们最大合作伙伴Y公司的，都希望您能光临。”
      
　　这类任务往往会让我们联想到在不同环境中“长袖善舞”、保持良好社交关系网络的人，因此又称为网络型任务。需要任务实施者善于利用各类资源、协调好多方关系（冲突），最终落实任务目标。推动型任务的完成往往依赖任务实施者良好的关系资源和网络，也依赖于个人在人际交往、处理协调和冲突方面的能力。这类任务容易简单授权，实践过程中，管理者通常只从临时替代角色的角度去考虑这类任务的授权安排。
      
　　操作型任务    
　　
　　“领导，这是上次开会已经达成共识的工作备忘录，你不在，没法签字。”
   
　　 “这是总部转来的《关于XXX安全管理》的邮件，需要下发吗？”
      
　　这类任务是管理者日常工作中最多的，也是工作的具体办理或执行环节，因此，这类工作最容易、也最频繁地被授权。如果管理者把这类操作性的工作都放在自己头上，将无暇顾及团队发展、业务方向这些更需要他去操心的关键方面。但在实施过程中，这类任务在授权后经常出现拖延、遗漏等问题。

　　MAP模型  识别人员的“地图” 
      
　　用好人，是管理者永恒不变的话题，在授权过程中亦显得尤为重要。因此，在任务授权中要达到“人－任务”匹配的另一个关键环节就是准确识别被授权对象的能力优劣势。如果管理者能够有意识地去把握识人的某些关键的方面，将会快速而全面地找到合适的授权对象，或者根据授权对象能力来更准确把握授权尺度。
     
　　 脑力
      
　　正如美国管理大师罗宾斯所言：“所有工作对智力或认知能力都有一定的要求。”工作就是解决问题，我们在一个个的问题中，找寻着各种信息、依据来支持我们做出不同的分析判断。选出脑力优秀的人，无疑会对需要分析决策的任务提供最好的保障。在人类的潜能与天赋中，脑力也是被最为广泛研究的，它决定了我们学习工作和管理技能的速度和质量。脑力好的人在工作中能够快速上手，容易提出更多有创新性的思路和方法，在工作能力和专业水平上有突出的表现?那么，脑力优劣怎么如何识别（见图表2）？

　　
　　态度
    
　　“态度决定一切。”这已成为我们管理工作中的一句口头禅。虽然从研究来看，态度并不能主宰一切任务的完成，但却是导致各类任务完成结果差异化的最直接因素，它将会影响一个人工作的动力（含主动性、责任心等），以及价值取向等方面。态度方面优秀的人在工作中表现出高涨的工作热情和积极主动的态度。这也是为什么工作授权给经验、认识、技能差不多的人，结果仍然会有好坏之分。看待问题的心态，采取行动的动力，对任务的关注、投入，对质量的追求，对结果的雕琢??任其一个方面的差异都会带来授权任务结果的不同（见图表3）。

　　人际
      
　　工作中的问题，80%都是源于沟通。无论是协调、推动、影响，亦或是贯彻执行，都建立在和人打交道的能力方面。人际能力优秀的人在工作中能够更融洽、更灵活地与他人进行合作，或对人进行有效的管理引导，影响他人工作以完成团队目标。尤其在中国文化情境下，人们对任务绩效的定义既包含了工作绩效，也包含边际绩效。管理者在授权后的期望往往是：既要把事给办成，也要把关系处好。那么，在工作中识别人际能力的指标有哪些（见图表4）？

　　
　　
　　管理者把从平时工作、生活接触中收集到的个人信息一一与上述行为指标对应，则可以“拼出”他/她的能力特征“轮廓图”。这个轮廓图就是管理者识人用人的“地图”——MAP模型。

　　“人－任务”和谐匹配  
      
　　如果仅把任务要求特点和授权对象能力识别特点，一对一地对应起来，对于管理者来说将会是非常简单、美好的事情，如决策型任务授权就选脑力强的，推动型任务授权就选人际能力强的人等。但在现实工作中的任务往往是复杂的，三种类型任务在不同的工作中的比重也不尽相同。我们可以用一个案例来看看如何达成“人－任务”和谐匹配的授权过程：
      
　　一家集团公司某事业部门负责人罗辑遇到这么一个问题：该事业部从今年开始不断有人员流失，已经超出了人力资源流失比例的临界值，无论从人力资源部的反馈，还是集团管理层要求来看，都必须尽快予以解决。像我们所有实践管理者遇到的情况一样，罗辑还必须面对屋漏偏逢夜雨的状况：他必须在这段时间离开工作岗位参加集团总部组织的出国项目。管理团队成员中，仅有自己的两位副总曾明聪、任脉强两位可以作为授权对象。其他的主管在罗辑看要来么太年轻，要么资历尚浅。
   
　　首先，罗辑对这次的人力资源流失的工作做了一下分析。发现要处理好这个问题，最核心的有两方面工作要做：工作一是收集事业部内外部人员、薪酬、满意度、组织架构、离职人员反馈等各方面信息，综合做出一个决策，找准问题的原因，拟出解决方案；工作二是根据所确定的原因和方案，向人力资源部门和管理层争取到相应的工作资源，并将方案在事业部内部推动落实下去。于是根据这些工作特点，罗辑做出了工作任务分析轮廓图（见图表5-1、图表5-2）。工作一中决策型的任务占据了最主导的成分，工作二中推动型的任务占据了最主导的成分。
　　

　　这时候，曾明聪和任脉强两人鲜明的特点在罗辑的心中浮现了出来。曾副总年轻气盛，曾经是部门里最有潜力的青年后备人才，其最大的特点就是思维周密、敏捷，善于分析，找准关键点来解决问题。可正是因为“太聪明”，性格又直率，常常很直接地将自己的观点鲜明地表达出来，得罪了不少同事。大家暗地里都叫他“真聪明”。而任脉强是一位在组织中年资较久的同事，在工作方面鲜有自己独到的见解和观点，对于很多业务管理问题也不太能把握住实质。但作为老臣，在事业部内有一定威望和影响力，在集团层面，也常常到处走动，联络部门间的关系。很快，两人的能力特点轮廓图也勾勒在了罗辑心中（见图表6）。
　　

　　把工作和人的特点进行匹配，结果很显然，两个人都不能全权地胜任所有的工作。罗辑很快将人员流失工作处理的工作任务清单拟好，并在清单上注明了两人的分工和协作关系。由曾明聪来牵头负责问题的调研，拿出解决方案，这期间涉及到需要跨部门信息沟通的问题，在曾明聪无法推动时由任脉强作为第二责任人出面协调。拿出方案后，也请两人务必邮件抄送一份给自己，确保自己对工作进度的了解和跟进。在推动方案落实的工作上，由任脉强来牵头，需要对一些比如可能资源不足，重新调整方案等问题的判断上，由曾明聪作为第二责任人，辅助任脉强来拿主意。
      
　　案例中的授权更多还是从达成工作目标，拿出较好的结果的角度做出的。如果既要保证工作质量和效率，又期望通过工作授权来历练个人的短板，管理者还需要在授权管理的过程中注意以下几个方面：
      
　　1.为了确保工作的绩效结果，通常选择那些任务类型与个人优势方面吻合度较高的任务进行授权。但也不排除在可控的情况下针对个人短板进行刻意的授权。
      
　　2.无论是否会产生较大的影响，管理者都应该对可预见到的“短板任务”事先设定管控办法和处理预案。
      
　　3.以培养为目的授权，需要事先将培养目标具体化，并与个人进行沟通，有助于让个人理解上级意图，并有意识去体验和总结过程中遇到的问题和解决办法。
      
　　4.如果要通过授权来培养下属，应注意循序渐进，不要一开始就将包含大量授权对象不擅长的任务授权给个人，从而减少授权失败的风险，同时也能提升被授权人成就感，增加培养下属成功的可能性。