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倘若一家公司的营销总部在硅谷，财务总部在东京，服务中心在马尼拉，研发部设在台湾，倘若一个会议上有着来自中国、印度、欧洲、南美等不同地区员工辩论的声音，虽然都是英文，却都还夹杂着地域口音，领导者该如何管理？
趋势科技就是这样的企业。公司创立时，它是一家典型的台湾本土企业，24年后，已蜕变为超越国界的全球最大独立安全软件厂商。
如今的趋势科技已经彻底颠覆了跨国企业“总部”的概念。它的CEO在台湾，COO在美国，CFO在日本，各区业务总裁含有美国人、日本人、德国人、阿根廷人与中国的台湾人，是比IBM、SONY还“全球化”的企业。
从“四菜一汤”到“3CIT”
的确，趋势科技是把全世界当作“总部”，因此，它的团队也被称为“混血团队”。
那么，它是怎样培养跨国籍的信任与默契、如何实现跨文化沟通的呢？
趋势科技创始人兼董事长张明正曾指出，国际化企业所面临的最大挑战就是自己的企业文化能否被不同国籍的员工认可、接受，至于要不要并购、用什么品牌，其实都是次要的。
据张明正回忆，他曾想到过以牧野精神来闯出一片新版图，可是，“外国员工凭什么要跟我一起打拼？”他认为，企业要有文化，这样才能在领导们看不见的时候，员工依然有好的诚信与纪律。
由于趋势科技的决策总部并不在台湾地区、美国、德国或是日本，每三个月，来自不同国籍的十几位高层可能就会在世界某个地方聚会，共同讨论制定公司的决策。所以，要形成文化认同感，就完全得益于创始人开放的信念和自觉性。
为此，早在1992年，张明正就向全公司揭示了“4C文化”，即 Customer（客户）、Creativity（创造性）、Communication（沟通）、Change（变革）。之后又加了一个T：Trustworthiness（可信赖）。就这样，4C+T成为趋势科技的核心价值观，每个趋势人都能倒背如流，也被中国员工们亲切地叫作“四菜一汤”，并一直延续到2010年。
可是，“文化并不是一成不变的。”趋势科技中国研发中心高级人力资源经理张玉玲说。在大环境、行业、技术和人的需求都在变革的情况下，趋势科技一直在思考：我们的文化是否能够全方位支持云安全战略的实施？如果要变，怎么变？如何重新定位？如何才能在支持企业战略目标的实现中起到关键作用？于是，趋势科技最终决定进行企业文化的再创新，并在2010年初，确定了将4C+T变为3CIT（Customer客户、Collaboration协作、Change变革、Innovation革新、Trustworthiness可信赖）的变革方案。
虽然整个方案看上去仅是把之前的Creativity变成了Innovation，把Communication变为了Collaboration，可实际上，所有趋势科技的员工都参与了变革的过程且融有他们提出来的主张，所以员工更能深刻地理解这两个变化背后的重要意义和价值理念：Collaboration，并不是说沟通不再重要，而是更强调“人与人之间、人与群体之间相互的协作和信任必须建立在沟通之上”的内涵。只是，“过去强调的是过程，而现在则更加偏重于结果。”张玉玲说。 这个道理同样也适用于Innovation——趋势科技提倡把想法贯彻执行下去，变成对客户极具价值的具体的产品、项目和服务。而Trustworthiness也与“信赖”不同，它更进一步鼓励诚实的精神、信实的内涵，不是一味地要求别人“信赖我”，而是要求自己变成“值得信赖”。
趋势科技认为，这种诚信实在的文化，要求员工不过分承诺，做不到的事应据实以告，团队才能切实掌握状况。反之，答应做到的事就一定要做到，“说你所做的，做你所说的”。
为了让每个趋势人的创造力都有无限的发挥空间，趋势科技还在业内率先设立“首席文化官（COO）”一职，首任CCO陈怡蓁所做的就是在努力塑造一种“看得见”的企业文化。
趋势在中国
现在看来，趋势科技在全球布局上的“因地制宜”，吸纳国际化资源，是明智之举。
中国研发中心营运总监潘勇例举道，菲律宾人开朗、乐于服务，母语是英语，适合建立全球客户服务中心；日本人严谨，股市机制健全，适合上市并建立财务总部；美国人则喜欢冒险，富有创新精神，商业管理一流，适合建营销总部。而中国人的特点是勤奋，有冲劲，这也是趋势科技在南京成立全球第二大研发中心的缘故。
据悉，作为“南京高校最受大学生欢迎公司”，趋势科技中国研发中心现有员工500多名，90%以上拥有硕士以上学位，主要毕业于中国TOP20重点大学，保证了最快速的产品及技术更新和本地化支持。
在这里，员工上班可以穿牛仔裤、拖鞋，喝可乐等，拥有轻松的“咖啡文化”。“这样做就是要营造自如的氛围，‘Be yourself，Be the best part of yourself’，即呈现出最真实的自己，发挥最好的潜质，也是要激发员工的创新精神。”张玉玲说。
事实上，不论在中国还是在其他国家或地区，趋势科技的管理层都没有自己独立的办公室，办公桌面积也与其他员工的一样大，是无等级的开放式办公模式。并且，无论是多高层的主管，都以姓名直接称呼，拉近了经理与员工之间的距离。
对于每个新员工的TLC（Trend Learning Circle）课程培训，中国研发中心人力资源经理王静介绍说，这是董事长张明正基于趋势文化，引入彼得·圣吉的组织修炼理论，并不断容入东西方的文化理念而开发的。从1997年至今，TLC课程已从1.0、2.0发展到3.0版本（见图表1）。
“西方的企业管理方法注重体系化、科学化，东方则注重‘道’的提炼，并带有社会学的视角。”张玉玲表示。“为鼓励、启发员工去自主思考，我们还会适时调整文化价值观。”
诚如陈怡蓁所言，跨国企业最厉害、最持久的冲突，就是文化上的冲突，愈基本的东西，也就愈难克服。所以，在趋势科技这样的知识型公司，除了必要的生活保障，员工还被满足“有价值、受欢迎、能学东西，不可衡量、不可捉磨但很重要，受感激的”工作需求。
例如，趋势人认为，软件程序开发是科学也是艺术，冷冰冰的程序代码必须包含为用户着想的体贴的心，包含创新突破的飞跃的心，包含弃繁求简、四通八达的沟通艺术。于是，音乐剧《歌剧魅影》（The Phantom of the Opera）、昆曲《牡丹亭》等便成为了员工的视听盛宴，让更多的趋势人清晰地理解到了“真善美”的真谛，提升了创新能力。
外派员工要入乡随俗
潘勇表示，对于员工的跨国能力培养，趋势科技还会考虑外派本土人才到美国、德国、泰国等不同地区，感受国外的当地文化和工作方式。
“员工出差的地方大多以海外为主，包括迪拜、卡塔尔等‘神秘’的地方。”他说。不过，外派员工必须首先要学会入乡随俗。
比如在日本，如果一个项目出了问题，你在第一时间可能不是想着该如何去解决问题，而是首先要去道歉，并接受挨骂。“刚开始，我们外派过去的中国工程师就不太适应。好在日本人做事非常严谨，会跟你讲道理，所以只要你解释清楚了，就算最后不能解决这个问题，他们也能够接受。”
美国人就不一样。“他们一定会要你解决这个问题，不管你是否道歉或解释什么，并且，这个问题不解决，就打电话给你的上司，给你施加很大的压力。”潘勇说。
张玉玲也指出，与外籍员工相比，中国员工一般会等想法成熟了再说，要么一声不吭，要说就一鸣惊人。而外籍员 工只要有想法就会直说，常有思想的碰撞。这样，“我们的工程师很可能会被认为是没有想法的人”。所以，趋势科技经常会鼓励外派员工要大胆地交流，即使是不成熟的想法，说出来后，别人也会帮自己去补充、完善。
在培养跨国人才时，趋势科技还非常注重信任本土团队。
“我们并不要求员工必须具备某个岗位要求的所有能力才让他上岗，所以，即使员工的现有能力稍微欠缺，公司仍会给予他们一个胜任的机会，实现人才的潜能与价值最大化。”张玉玲说。
因为“趋势人不怕失败，不怕做错事，公司容许员工在错误中学习，愿意多给员工机会去尝试，让其在实践过程中提升能力。”王静表示，“在各国同事的刺激鼓舞下，自动自发地追求新知，这种精神也是趋势重要文化资产之一。这也是公司吸引、留住人才的法宝。”
并且，在趋势，“持有不同的思想是被欣赏的，不是被压制的”。在多元化的人才团队中，提倡求同存异，鼓励沟通、合作，鼓励大家做最真实的自己，正是趋势人的特色理念。
