三一集团　用培训解决跨文化沟通难题

　　用“国际化资源提升国际化的三一”，当国际化成为三一发展的必经之路，当跨国化沟通、管理难题频频出现，三一找到了应对之策。

　　经过23年的发展，三一集团已从一家由4名大学生创办的乡村小厂成功跻身全球500强企业，成为中国最大、全球第六的工程机械制造企业。“用国际化资源提升国际化的三一”成就了三一的飞速发展且独具特色的国际化之路。

　　目前，三一的产品已销至全球100多个国家，并在美国、德国、印度等地投资建厂。在6万多名在职员工中，7位外籍员工(不含华裔)已成为公司高层领导，超过1000位外籍员工分布在不同的岗位上。

　　2011年，三一集团的足球联赛中也已出现外籍员工的身影。

　　文化差异导致管理难题频现

　　在国际化进程和跨文化管理过程中，三一不可避免地遇到了因文化差异而带来的问题。例如，三一印度分公司的一名中方高管在分配工作时，习惯性地由工作秘书进行传达，这遭到印度高管的投诉，原因是印度的种姓制度让高管们认为工作不应该由一名秘书进行传达。

　　在三一德国，中国员工习惯并联思维，而德国员工习惯串联思维，这种思维上的不同也导致了工作方式的差异性。此外，三一在其他国家的产业园也相继遭遇文化差异带来的管理难题，往往致使中方员工习惯性聚成一团，中方与外籍员工之间缺乏必要的沟通与交流，导致双方在工作中的合作越来越困难。

　　用培训解决

　　跨文化沟通难题

　　为了促进中外员工相互了解，化解跨文化人才管理和培养难题，三一特地邀请知名咨询公司量身打造了一个跨文化交流培养项目，旨在提升各籍员工交流沟通与相互理解的能力，提升员工的文化认同度。

　　该项目由三一美国和人力资源总部于2011年9月启动。中国区项目分为三个阶段，分别是跨文化内部讲师培训、跨文化理论培训与中美文化交流。

　　跨文化内部讲师队伍培养

　　如何有效提升员工的跨文化工作能力？三一首先从内部讲师入手。只有培养出一批合格的教授跨文化课程的内部讲师，才能提高对不同地域员工的培养效率。基于此，三一首先针对美、印、德、巴分公司和长沙地区的跨文化内部讲师进行了为期十天的培训。

　　此次培训旨在提升内部讲师的跨文化课程设计能力，培训素材的搜集能力。此外，还要训练讲师的培训技巧，以及对授课效果评估工具的使用能力。

　　短短几天的学习，让公司内部讲师掌握了引导式的授课技巧，并学会如何设计跨文化课程及培训工具，有效地提高了其自身的授课水平和自信心。

　　跨文化理论知识的提升

　　为了让学员全方位了解跨文化交流的理论知识，学会在不同文化背景下的沟通策略，掌握解决跨文化交流问题的有效途径，三一在长沙地区各单位挑选20名与美国有业务联系的员工进行了为期两天的跨文化理论知识培训。

　　鉴于此次培训的基础性和实用性，培训范围覆盖了研发、营销、制造、商务等多个体系，主要向学员讲授如何打造成功的国际化团队，如何提升国际化领导力。同时，课程针对中美文化的理解误区与学员进行了探讨，对五大文化维度和跨文化交流的四步法进行了深入的学习。

　　其中，跨文化交流四步法不仅解决了中美学员们实际问题，也适用于解决中美之外的其它文化交流问题。通过跨文化理论知识学习，大大提升了学员的跨文化理论知识水平。

　　中美文化交流培训

　　除了以上对员工的跨文化理论知识培养，三一还注重给学员提供实践的机会。中美文化交流培训即是很好的尝试，此次培训旨在提升学员对跨文化交流技巧的现实应用能力，提高学员个人的跨文化交流素质，并且让学员学会在虚拟场景中设计跨国谈判的策略。

　　在学习中，学员与公司领导一起讨论三一国际化的现状、目标和挑战，三一还为学员专门设计了毕业讨论课题，即为三一的国际化进程出谋划策。

　　此次三个阶段的跨文化交流与培训，采用小组讨论、情境模拟、高层采访、团队建设、体会分享等多样化的培训手段，教学方法新颖，极大增强了学员学习的积极性。同时，培训内容也具有很强的适用性，让学员能够真正学以致用。中外学员在课堂中积极交流，相互学习，建立了良好的合作关系，有利于学员后续的工作与交流。

　　培训项目结束后，94%的中外学员反馈，通过学习与交流，加强了相互理解，为后期的工作交流创造了良好的氛围，提高了他们对跨文化交流的信心，也增加了对三一文化的认同度。

　　设立“双子塔”

　　融合不同思维

　　三一在国外建厂而形成的“混血”团队，也面临着不同文化带来的管理难题。在三一德国，招人流程就明显不同。中国人的做法像并联电路，多倾向于所有重要岗位同步招聘：既招营销老总又招聘营销经理，同时也招服务工程师。而德国人的做法则像串联电路，先招聘营销部门负责人，然后再授权他去招聘部门经理以及服务工程师。

　　如何把串联、并联用到同一个电路上呢？对于入职的高管、关键员工，三一会专门安排一次中国之旅，让他们全面了解并接受三一的企业文化和价值观，让彼此的沟通能建立在共同的诉求之上。

　　此外，三一德国设立了“双子塔”，让“混血”团队通力合作。具体做法是，各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，那他们的副手就是中国人。这些中国“副手”充当中德两种文化之间的“变压器”，其职责是把中国总部的文化、做事逻辑及沟通语言等“变压”，让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场直接输出。

　　“倘若让德国员工直接去面对一个庞大的中国总部，语言这关就障碍重重。”三一德国董事长贺东东表示。他曾参与三一重工在印度、美国等海外分支的建设，对此深有体会。何况，“财务部、人事部、采购部都有自己的沟通逻辑”，中国同事显然更能理解这套逻辑。