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春秋战国，群雄争霸。是时，齐国董事长齐桓公任命管仲为CEO并重组领导班子，改造齐国公司的治理结构（班子机制DNA）。管仲首先将齐国分为21个县乡，其中15个以农为本，维持企业的基本运转，兼服兵役、开疆拓土、打新市场（守正）；6个利用齐国濒海之利生产食盐（出奇＋知地善用），多元化兼营陶铁纺织等各类新产品行销全国。“农业＋工商业”的产品组合是彼时商业模式的颠覆性创新，齐国迅速崛起为春秋首霸。管仲再审时度势打出“尊王攘夷”的政治旗号（审时任势），“九合诸侯，一匡天下”。齐国崛起源于管仲的五大创新举措——创新的班子机制DNA、守正、出奇、知地善用，以及审时任势。以古鉴今，在当今竞争日益激烈的环境下，企业要想成功突破，这些原则具有普遍意义的。
“一命”：班子机制DNA形成“组织场”
纵观历史，我们发现没有一家企业能够在两个时代称王。
大型机时代的老大IBM在PC/软件时代被微软超越，而微软在互联网时代则不敌谷歌，谷歌为了在下一个大潮社交网络领域拦截Facebook挥出组合重拳——Orkut、Blogger、Buzz、Picasa、Dodgeball等均无建树。其他行业亦然，彩电行业第一代是CRT时代，全球霸主是索尼、松下，中国榜首是长虹。第二代是平板时代，全球霸主换成了三星、LG，而中国则是创维。现在，彩电行业正在进入第三代智能终端时代，鹿死谁手尚难预料。正所谓“江山代有才人出，各领风骚三五年”，其背后的本质是什么呢？是“命”——企业的班子机制DNA形成的生产关系“组织场”（见图表1）。
“组织场”的原点是企业的核心创始人以及由此形成的股权结构，它决定了组织的治理结构和体制，组织体制又决定了机制。组织机制是结构、制度等体现出来的企业的整体理念，它具有很强的稳定性和生命力。最后，机制促成了组织观念、组织思维模式、组织的意识形态和组织文化，形成了组织DNA“引力场”。这个“场”通过下级由上级挑选的组织原则自上而下传导，又通过绩考管控与激励机制自下而上强化，由此形成了生产关系的统一性。
一个企业在一定时期内产生或被创立的原因，主要是为了适应当时的生产力发展需求，如比尔·盖茨在1975年PC革命时创立微软，就是创建了适合PC革命的一整套生产关系（见图表2时间轴t1部分）。然后，世易时移，如果此时新的时代、新的范式产生（见图表2时间轴t2部分），如1995年的互联网革命，将会出现什么情况？
以比尔·盖茨为例，其大脑锁定于PC革命时代，即他头脑中的PC敏感细胞群极度活跃，新的范式互联网革命到来之后，尽管盖茨费尽九牛二虎之力重新培养互联网敏感细胞群，但每当决策，他仍然会按常规和惯性的模式去思考。正如心理学家弗洛姆所说，“人们的各种思想、观念、逻辑、语言、宗教，所有的一切都已经形成了一个网状系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能够穿过这些网的信息，才能被你的经验观察到，否则你看都看不到。”所以，微软做互联网产品总是“不开窍”。
国内企业以百度为例，其成功的DNA是做服务器端的产品搜索引擎及其相关拓展，如贴吧、知道、百科等。于是，与其DNA无关的所有客户端产品如Hi、播放器、输入法、安全软件、百压、浏览器等无一例外全部败北。
因此，个人或组织的这些成功也都是一个时空的成功，它在当时所形成的这种核心竞争力必将成为下一个时空的的羁绊。换句话说，从一个顶级成功走向另一个顶级成功，或者在两个时空（如PC与互联网时代）同时为王只是一个小概率的事件，即“成功是失败之母”。
除非在成功之后，按照成功的路径继续前行，当遭遇重大失败时，痛改前“是”，凤凰涅槃，把原先成功的那些敏感细胞群全部扼杀，才能滋长出全新的DNA，如咸鱼翻身的乔布斯。或者，更一般的做法是做组织创新，即欲匹配新的生产力，必先改造旧的生产关系，而只有新的生产关系与新生产力再度匹配，才有可能再次成功。具体的方法就是，在一个老旧的组织中任命具有新鲜生产力DNA的人作为创新组织的领导者，要围绕他重建班子机制，最好能把新组织与原来的旧组织在逻辑上的股权结构，甚至地域结构都区隔开来。我们仍以百度为例，在做视频网站奇异网时，百度先做了组织创新，又建立了独立法人的治理结构，同时，请搜狐的COO担任奇异网的CEO，再围绕他向下配置新人，在一个全新的体制机制内运作。由此，奇异网具备了成功的可能。
孔子曰：“不知命，无以为君子也。”这里所谓“一命”的班子机制DNA的本质，就是与时空绑定的组织的生产关系，而成功的先决条件就是生产关系必须与生产力的发展相匹配。
守正与出奇 两手都要硬
孙子兵法曰：“凡战者，以正合，以奇胜……奇正之变，不可胜穷也。”正合或守正指常规打法，奇胜或出奇指创新制胜。守正明修栈道，出奇暗渡陈仓；守正正面牵制，出奇迂回突袭；守正守原则，出奇出灵活；守正是实力，出奇是机缘。守正与出奇是做产品、做创新一件事情的两个方面，所以，我们在此将守正与出奇两条创新原则同时阐述。
以史为鉴，我们以汉初名将李广、程不时及周亚夫的作战方法为例，看看其结果如何？
飞将军李广以奋战扬名天下，但未能封侯，乃至诗人王维不平则鸣，“卫青不败由天幸，李广无功缘数奇。”究其原因，乃是他强于出奇的战斗，突袭而疏于正合的战役指挥，是兵士之为非将军之道。程不时与李广齐名，排兵布阵严谨守正，老辣稳重，但他不会用奇，以致他的部队从不打大胜仗，但也不打大败仗，永远是一整批出去，退兵也是一整批慢慢退下，整个部队的旗号整整齐齐。但以屯军细柳、军令严整而获文帝赞称“真将军”的周亚夫，以景帝亲弟据守的梁国为诱，以正合吸引吴楚七国之乱的叛军主力，然后突出奇兵绕道断敌粮草，一战平乱。 司马迁《史记》中赞叹：“亚夫之用兵，持威重，执坚刃，穰苴曷有加焉！”
所以，“有正无奇，虽整不烈，无以致胜也；有奇无正，虽锐无恃，难以控御也。”即有正无奇，阵势严整，但不能给对方造成突然猛烈的打击而无法取胜；有奇无正，攻势锋锐，但没有可作依靠的钳制力量而就难以控制敌人。这也论证了“守正”与“出奇”是做产品、做创新一件事情的两个方面，是创新成功的两大必要原则。
企业竞争亦如此，谷歌以产品组合PageRank、AdWords、AdRank、AdSense与雅虎战成市额42%对37%的统计误差内的平手，2005年12月，谷歌突出奇招与AOL合作，收获了雅虎7%~9%的市额，一战触发网络效应，最终在市场上占据绝对优势。
守正第二
在文章伊始，我们曾提及创新的五大原则之一——守正。所谓守正第二，就是设计时运筹帷幄，对行业与市场通盘了解、澄澈分析，完整地确定产品概念，精美地做好产品设计，细致地计算各项利益??实施时才有可能决胜千里，即孙子所云：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
以诺基亚牵手微软欲重振旗鼓为例来加以说明。诺基亚前CEO康培凯自2007年始带领诺基亚从手机制造商向服务商转型，四大举措包括推出网店Ovi，全资控股塞班操作系统，收购如地图商Navteq等内容商和手机软件企业Avvenu等服务商进行产业链整合，与英特尔合作下一代Meego新系统等，但仍无法扭转市额被蚕食之局。俗话说“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。始终视微软为敌手的康培凯在苹果iPhone和谷歌Android双重夹击下，却看不到与老对手化干戈为玉帛的愿景。不得已，诺基亚董事会任命来自微软的副总裁埃洛普出任CEO并重组班子机制DNA。埃洛普在产品组合上将诺基亚一分为三，短线现金流业务为传统功能手机，中线则牵手微软WP智能手机，长线布局为破坏性创新的新型移动智能终端。在竞争战略上，与偏重体验、时尚的苹果iPhone区隔，与中低端安卓手机区隔，重定位为中高端商务智能手机。然后裁员七千，砍除老旧的塞班团队并将其外包，通过谈判拿到微软10亿美元研发资助，全力冲刺，大举投入重金建立围绕WP的新生态体系，终于在2010年10月在欧洲率先推出创新产品，市场反应不俗。
出奇第三
所谓出奇第三就是拿到产品，让你眼前一亮甚至耳目一新，如感性的使用体验，崭新的功能特点，独特的外观设计，高超的性价比等。据统计，如果产品具有高优势，成功概率将高达98%，如乔布斯的苹果iPhone、袁隆平的杂交水稻、王选的激光照排等，中优势达53%，而低优势仅达18%。以我们自身为例，两人见面一握手，第一印象是长相气质举止穿着，至于那人的才华，那得“辩才须待七年期”；对于这个人的人品，更得“吹尽狂沙始见金”。人看产品亦然，第一印象不是质量、不是服务，而是产品与众不同的创新之处。
以PC行业为例来说明出奇制胜的创新规律。第一阶段是行业起步，需技术先行。PC行业肇始于1971年英特尔发明了微处理器4004的技术创新。紧接着就是第二阶段的产品领先阶段。MITS公司于1975年率先推出Altair 8800世界第一台PC，只不过它是面向技术发烧友的散件配置。然后是1977年苹果II将主机、键盘、显示器打包成一站式产品的创新，成功打入了大众市场，同时苹果开放总线架构进行商业模式创新，掀起了PC革命。再如IBM是先做组织创新成立突击队，再在当时苹果8位机的基础上，跨代颠覆做16位机的产品创新，于1981年推出IBM PC，之后率先采用第三方渠道的营销创新，让PC革命继续高歌猛进。同时，因为开放架构导致山寨机崛起，品种多，价格战，产品很难差异化，这时进入第三阶段。戴尔采用直销的流程创新，继而带动整个供应链创新而异军突起。在各种软硬件产品“乱花渐欲迷人眼”之时，此时陷入危机的IBM在1993年请来郭士纳进行服务创新，即将各种软硬件整合成技术方案，并把技术整合到企业业务流程中。而乔布斯1997年重掌苹果推出iMac颜色革命——体验创新。最后，世界进入后PC时代，第四阶段的破坏性创新爆发，如2008年的华硕EeePC上网本、2010年的苹果iPad等，重塑了整个PC行业。
知地善用第四
《史记·李斯列传》讲道，李斯年轻时当个小官。有一次，他看到厕所里的老鼠在吃脏东西，每当有人或狗走近，就惊慌逃跑。后来李斯走进粮仓，看到仓库中的老鼠吃着屯积的粟米，毫不担心人犬惊扰，于是感慨道：“一个人有没有出息，就如同老鼠一样，决定于自己所处的环境。”即人的成功与环境，包括自然地理、社会人文及政经环境等休戚相关，我们不妨将其统称为“地利”，并将其分解为宏观、中观、微观三个层级。
宏观层级
这一层级可以从PEST四个维度进行考察，P是政治环境、E是经济环境、S是文化环境、T是技术环境。
中观地情、行情层级
这一层级是指自然地理或行业领域规则等，例如一方水土养育一方人，创新需要因地制宜，符合目标客户所在地的思维与行为习惯；行业规则如IT业大部分采用率先模仿、时空捭阖式创新，即密切关注美国同行动向，将其先进技术引进并应用于中国。创新创造的最多发的地带为跨行业跨领域的交叉地带，即混搭式创新，将不同行业、不同领域、不同学科、不同文化、各自为营的概念、技术、创新等相互联系、相互配合、相互操作，有可能组成突破性创新。例如，娃哈哈将牛奶和果汁混搭出“营养快线”，雅客V9把糖果与维生素混搭出维生素糖果品类。那么，我们如何实现跨领域创新呢？
实现跨域创新的可分三个步骤：
第一步是破除领域思维的壁垒。当我们处于同一专业或行业的时候，我们的思维经常被已有的经验、思考模式约束，这时可通过多种方式打破这种思维壁垒，如从多角度度看问题、采用逆反假设、广泛接触各种不同文化等。
第二步是组合多领域的概念，形成混搭创新的想法。创新产生的过程或灵感激发的因素是随机的、巧合的，甚至是凭空产生的。主要通过随机闪电及预期发现两类方法。
第三步就是抓住在混搭处的机会，促成量变到质变，同时突破人际关系瓶颈，执行创新想法。统计证明，创新者思想的数量与质量间强烈正相关，即创新的数量越多，其可能出现突破性创新的概率也越大。这在实践上要求我们在执行中积极创想，产生的主意越多越好。
微观层级
微观层面是指企业层面，我们可以从管理学者高登·莱迪总结的华企的三大特点看所谓的另类创新实践。一是私人关系制，即利用私人关系网络进行各种交易。在做产品、做创新的实践就是通过人脉关系与人情练达两大核心技术拿到项目，更进一步上升作为一种产品运作模式，利用（人脉关系获得）政府项目来锤炼（面向生人市场的）商业产品。二是家长制，华企里等级分明，低层要服从高层，高层要关照低层，这在一定规模内有很高的凝聚力，但华企不善于进行职业化管理，缺乏搭建可复制性的大型现代科层组织的能力。对做产品、做创新影响最大的是权力高度集中于最高领导者手中，而他们一般奉行非正式控制原则，企业决策主要依靠他们的直觉、经验和个性。而他们一般要求下属的能力排序，第一忠诚、第二敬业、第三能力，其结果是逆向淘汰，即淘汰有思想、有才干的创新型人才。三是不安全感。民企源于产权保障、国企源于官员任命、外企源于任期绩效。于是造成急功近利、投机取巧式创新。空调业曾有产品创新大战，“光触媒空调”被称为“21世纪空调业的重大突破”，其实是在过滤器上加装一张含有活性炭的过滤网，活性炭湿了，拿出来晒晒太阳，成本不到1元；“环形立体风空调”是某企业投入上亿开发的专利技术，其实是在风叶上装了一个定时器，让它定时上下左右变换。
审时任势第五
罗隐诗曰：“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，描写诸葛亮出山操持；赤壁之战，孙刘联手，谋事在人，成事东风，天地同力胜曹贼；而后来，关公走麦城，刘张陷夷陵，六出岐山险，身死五丈原，英雄竟不由自主……
诗中藏头“时运”，即运气是时间的函数，也就是“有准备的人在那个时间窗口做了那件事”。如1975年1月，时IT行业圣经《大众电子》杂志封面报道了世界第一台微机Altair 8800的诞生，PC革命爆发。此时东海岸一个在哈佛读大二的小伙子当机立断辍学创业，西海岸一个在惠普打零工的小伙子同样当机立断辞职在自家车库创业。此去经年，他们成为两大巨星——比尔·盖茨和乔布斯。如果前者等到大学毕业去当时最负盛名公司IBM打工，买房蜗居做房奴；如果后者继续兢兢业业等待从临时工转正，升职加薪跑提拔……
可是机遇的天时如何精确算出并适时利用呢？可从三个时间周期中寻找规律，即宏观的经济大周期、中观的行业中周期与微观的产品小周期。
宏观的经济周期
大周期的康德拉季耶夫曲线适用于全行业，是市场经济的本质特征，47~60年间一波，可能存在5~7年的误差。当前处于第五波，接第四波的1997—1998年亚洲金融危机、2000年互联网泡沫破裂、2001年911事件，延至本期的2007年次贷、2008年全球金融海啸、2011日本大地震、美国主权降级、欧债危机等处于下降通道（见图表3）。
一般头15年是衰退期，“寻寻觅觅、冷冷清清、凄凄惨惨戚戚”；接着20年是大量投资期，“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”；其后10年是过度建设期，“落霞与通胀齐飞，秋水共泡沫一色”；然后是5~10年混乱期，“平地一声起惊雷，遗落鸡毛无数”，然后是下一次衰退。可在此框架下讨论未来几十年的产品与创新的方向及战略。
中观的行业周期
中周期以IT行业为例，规律是每15年左右一个行业周期，即1950年行业起步，1965年大机器时代，1980年PC革命，1995年互联网革命，2010年移动互联网革命。每个周期的赢家都是新兴公司，老牌企业开始没落，而一个时代开创的标志就是两三款颠覆性创新产品横空出世（见图表4）。
微观的产品周期
小周期的产品周期是1~4年一波。正所谓，IT行业四时春，卢橘杨梅次第新：先是硬件和基础设施，然后是平台级软件，再后是内容、服务、应用，最后电子商务，四波历时约15年，一个时代尘埃落定，这一轮的创新就被固化在人类生活方式之中。以桌面互联网为例，硬件思科、平台网景、内容雅虎、电商亚马逊。以移动互联网为例，基础设施3G，平台iPhone+AppStore，应用服务愤怒的小鸟等，移动商务断后（见图表5）。
可见，世界潮流，浩浩荡荡，顺之则时势造英雄。正如孙子兵法所言：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”
