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2007年5月，万达集团决定自行组建百货业务，为商业地产的发展做配套。公司决定由时任万达商业管理公司总经理丁遥来负责筹建开拓百货业务。丁遥想了一个晚上就答应了，这一决定显然带着“双子座的爱冒险和冲动”。
他要面临的困难何止万千，而所有困难的核心，就是“人”。万达集团虽能提供百货企业发展最关键的企业要素之一：店址资源，却一时不能解决“人”的问题。更何况，百货业是一个典型的人力密集型行业。丁遥的工作，首先面临的就是做人的工作；丁遥最大的挑战，就是要组建一个稳定、高效并富有创新力的管理团队，而这个来自不同环境下的高管团队，首先面临的问题就是对企业发展方向、管理模式、经营理念等的无规则激烈冲撞。虽然有集团的资源支持，但他也曾经历过流动性极大的一段困苦时光，“半年之内4个副总经理走了3个”，“集团内部的各种质疑声音很多”。
丁遥在这段时光中深刻体会到，“人是所有社会活动的核心，要先让员工happy, 管理者才能happy。” 而2007年之前，在苏宁任电器连锁发展中心总监时，作为一个年轻的高管，更多的关注是在业务领域上，在于事情本身，对人的关注相对少了一点。“我有些情绪化，做事比较急，至于员工的感受关注较少。当时我还挺自豪地编了一个顺口溜：‘简单粗暴，绝对有效。’”
四年后的今天，丁遥的思想发生了巨大的变化—他公开提出了“员工第一”的价值观，对每一个万千百货的高管，“你如何看待‘员工第一’？”都会是一个重要的问题，因为这是企业管理的价值理念，甚至在高管面试的过程中，也会考察候选人对这一问题的回答。在相同的价值理念下，他大胆用人，委任不到30岁的年轻人担任高管；他在薪酬上毫不吝啬，“不仅仅从人工成本的角度去看待员工薪酬，更要从员工激励的角度去看待薪酬” ；他创新晋升通道和培训体系，让底层优秀职工有机会拿到和主管一样的工资；他牵头制定了38条“员工服务标准”，标准细化到诸如“不允许上级向下属借钱”；他也开始注意平衡空降兵和老员工以及不同区域员工的利益。
从“简单粗暴”到“员工第一”，在这一思想转变的过程中，双子座的丁遥，也许经历了两个“自我”的反复较量，乃至最终和解。
丁遥是中国千万职业经理人中的一员。从拥有权力，到学习如何运用权力，并升华为“员工第一”的境界，丁遥的探索颇具代表性。在这条路上，有些人学错了“榜样”，走上歧路；有些人缺乏勇气，路径依赖。而丁遥对“员工第一”的理解虽然还有江湖气，与稻盛和夫的“敬天爱人” 可能也还有着不同文化背景下的差异，但他的经历和见解颇具代表意义，值得探讨和借鉴。
从“跑龙套”到“世界前十”
《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：你还记得当初同意接下万千百货的时候，王健林先生跟你说过什么印象特深刻的话吗？
丁遥：他说，你们关键是配合好集团的发展，别让供应商、消费者投诉就可以了。“多你们那一千多万不多，少你们那一千多万不少。”（编者注：这里的一千万大约是指当时万千百货的盈利水平）。
听了这话还是有些失落的，这间接地表示在万达的业务范畴中，你是一个跑龙套的，所以不要老想着抢镜头，站那儿别动就行。当然，从老板的角度，他也许是想安慰我，给我解压。但从答应他之后，我就把这家企业当成我一生中最为重要的事业来干。畅想公司愿景时，我向他报的内容是“成为中国第一连锁百货集团”。他看了之后，加了个“流”字—中国第一流连锁百货集团。
CBR：四年后的今天，万千百货的愿景有改变吗？
丁遥：两年之后，我们店开到了11家，在行业中有了一些小名气，王总把那个 “流”字去掉了。2011年的年会上他又问：能不能努力进这个行业的世界前十啊？他在根据企业的发展情况，不断修正和提升期望值。2011年，我们在老板提的目标基础之上进行了一些丰富和完善，提出衡量“中国第一连锁百货”的三大标准：第一，门店数量最多、覆盖区域最广；第二，营业额、利润等各方面的指标最高；第三，在经营服务管理模式上是行业中最先进的。
一张一弛 一软一硬
CBR：万千创立之初，各路英雄汇聚万千，相信要经历许多斗争才能实现思想的统一，你当时如何平衡不同的声音和诉求？
丁遥：企业刚成立的那会儿，我的办公室时不时会被人猛地推开，“丁总，这事我实在受不了，刚才会场那哥们儿讲的肯定不对，不能这么弄。”然后下一个人进来，“刚才那谁是不是在说我？这小子那种搞法肯定不行！”各路英雄来了，都带着过往的成功经验，而当时组织内部还没有形成自己的文化可以灌输，大家非常需要一个思想融合、统一的过程，不然事情没法做。
我的做法是组织了一系列的会议，刻意安排在相对轻松的环境中，尽可能让所有人上台发言。将自己过去的辉煌、成功的经验与大家分享。这样做的好处是，大家都觉得受到了尊重，而同时有机会学习别人的知识。由于这类会议不涉及具体问题的讨论，大家在没有任务的压力下，能够轻松融合。我本人在这个过程中主要的任务就是尽量为每个人提供发言的机会、维护轻松的沟通氛围，再就是把他们所表达的各种想法合并同类项。逐渐归拢后，矛盾远没有当初感觉到的那么错综复杂。最终团队融合了、相互尊重了，渐渐形成了共同的价值取向。
CBR：万千百货的快速扩张得益于高执行力，你是如何令员工获得这样的高执行力的？
丁遥：万千成立于2007年5月8日，当时只有二、三个人。集团就要求我们在当年的10月25日开出第一家店。一家3万平方米的百货通常需要一年的筹备期，这还是指拥有着强大的指挥系统和各种外部协作资源的集团性百货企业需要的时间。而当时的万千要面对内部的组织建设、外部的资源开拓、建立各种标准规范、和集团内部高速运转的各个部门的精确衔接。不少人建议延迟开业，但我们管理层有一个共识，高执行力是好企业必备的优秀基因，它存在于企业成立之初，而不是后天的再塑造。必须在初创的时候就让大家知道：决心已下，不可动摇。这就像打仗，将领如果树立一个目标，就要不惜一切代价发兵；如果说了要攻占某个山头，那我们一定要插上红旗，哪怕上面沾满了鲜血和破洞。万千百货到现在开业了40 家店，没有一家是延期的。
坚决准时开业和开会发表意见这两件事，正好反映了我们组织文化的两个方面：一方面，团队要有明确的组织目标意识，确定的组织意志决不能动摇；另一方面，我们也是人性化的，可以在相互尊重的氛围中沟通交流。一张一弛，一软一硬，构建了团队非常重要的两个文化特点。
CBR：思想文化上统一了，利益分配呢？
丁遥：为了在人才市场上具有竞争力，人力资源的同事们希望通过高工资吸引人才，而新人未必比老人更有经验和能力。空降兵通过薪酬谈判，比老员工更容易实现工资的增长，因为老员工要经过内部的各种评审、平衡，不可能一直涨工资。而且新人刚上岗，信息不对称，情况不熟悉，生产效率比较低，很容易成为高薪低能的范例，陷入不利的成长环境。
我们的做法是强行规定空降兵的工资不能高于同岗位老员工的两级。也就是说，老高管连续涨两次工资可以赶上新高管，这一标准基本在大家接受的范围之内；我们还淘汰了一些没有大错，但薪酬水平明显高于同岗位其他人员的高管，不让他们形成负向的参照标准，导致老员工心理失衡。
总之企业一定要关注内部价值的树立和维护，不能轻易改变，否则就会导致各种负向的刺激，进而影响团队的氛围和效率。
“员工第一”不能脱离组织效率
CBR：您是什么时候第一次接触到“员工第一”这个理念的？
丁遥：大约是2007年。先是在日本和台湾的一些企业家的传纪中读到，后来逐步从欧美企业家和专业管理学的理论教育中得到更系统的知识。总体来说，东方的思想更注重理念、文化的灌输，而欧美的思想更重视科学依据的推论和反复实验的印证。近年来，中国的企业家开始关注人的需求和行为分析，也有一些企业就是出于对传统东方文化的认同和继承，自然采取了相应的管理方式，就像海底捞。
CBR：那如果别人反问您如何看待员工第一，您怎么说？
丁遥：我觉得人是一切社会活动的核心，无论是什么组织，都必须把组织里每个人的需求弄清楚并能最大化地予以满足，这个组织就会有凝聚力和效率。当然，人是万物之灵，人的需求会随着年龄、教育、社会阶层、自然环境的改变而改变，认知起来很复杂，不可能面面俱到，但最重要的、最共性的应该了解并满足好。
CBR：我们也在一直思考一个问题，日本人理解的“员工第一”可能是终身雇佣，让员工一生都依附于这个家；欧美则比较注重物质激励，比如股权激励。如果要探索有中国特色的“员工第一”，不完全同于日本，也不完全同于欧美，您在这方面有什么思考？
丁遥：脱离组织的效率去谈“员工第一”是不实际的。这有点像对待孩子，爱护孩子不是帮他把所有事搞定，而是要让他培养一种应对挫折和困难的能力，一种在任何境遇下都能调整好心态的能力。
长期激励不见得单指股权、期权。我认为稳定的职业状态、宽容错误，不断的提升与发展的机会、公平公开的绩效评定等可以让员工产生安全感的做法都是长期激励的构成方式。
提供有竞争力的工资待遇，提升员工本身的职业价值。公平也很重要。太多这样的例子了，大家都加1000块钱，皆大欢喜；而一个人加了1万，凭什么那个哥们儿加2万？就不爽了。他不是看绝对数，而是相对数，我们要给员工一个客观的、他认同的评价。
总之，要围绕着员工的成长需求、安全需求、物质需求、被尊重的需求去做，并且让员工明确地感受到，员工就会发挥好他的才智。
CBR：在员工管理方面，你现在还有哪些的担心和困惑？
丁遥：第一，绩效考核的各种标准、指标，并不是完美无瑕和绝对公允的。第二，企业是社会的基础单元，也带有普遍的浮躁感。年轻人对于提升的需求都比较急切，大家很难静下心来，做一些未来有价值，但需要较长时间投入的事。
