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“失败”不是莫布雷能够接受的一个选项，在经历过许多灵魂的暗夜之后，他在偶然之间找到了将IBM转变为全球增长最快和最受尊敬企业的答案。
1955年，IBM公司的传奇首席执行官小汤姆·沃森（Tom Watson Jr.）给了我的导师路易·R.莫布雷（Louis R. Mobley）一张空白支票，全权委托他创建IBM高管学校（IBM Executive School）。当时，莫布雷刚刚成功实施了IBM首个主管和中层管理人员培训项目，他也自信地准备开始大量培训高管。
他所做的第一件事就是，与通用电气公司（GE）和杜邦公司（DuPont）合作，聘请美国教育考试服务中心（Educational Testing Service，简称ETS），来确定优秀领导者之所以优秀的技能；ETS是学术能力评估考试（SAT）的运作企业。莫布雷及通用电气公司和杜邦公司的同事认为，一旦确立了这些知识技能，培训高管就只是“根据测试进行培训”。
ETS尽职尽责地聚集起一批成功的领导者，用各种方式进行测试，以找到他们的共同技能。结果令人震惊，而且非常令人不安。正如莫布雷所说：“无论我们绘制怎样的钟形曲线，成功的领导者都落在极端边缘。看起来，他们唯一的共同点就是没有共同之处。ETS非常灰心，以至于把我们付的钱退了回来。”
“失败”不是莫布雷能够接受的一个选项，在经历过许多灵魂的暗夜之后，他在偶然之间发现了答案。与主管人员和中层管理人员不同，成功高管的共同之处并非技能和知识，而是价值观和态度。最终，莫布雷确定了伟大领导者所共有的价值观和态度。
1. 优秀的领导者善于歧义思维。大多数人喜欢非黑即白的决定，而成功的领导者喜欢莫布雷所谓的“灰色阴影”。优秀的领导者能够掌控明显矛盾所产生的紧张。他们利用这些矛盾产生的紧张状态激发出创新想法。
2. 优秀的领导者喜爱“白纸”。主管人员和中层管理人员运用政策和程序框架来引导自己做出合理决策。他们希望有一个简化自己工作的计划，然后去填补空白，或如莫布雷所说“跟随弹球”的计划。相形之下，领导者则创造管理者填补的空白。就如爱因斯坦意欲彻底改变宇宙一样，每位优秀的领导者都喜爱拥有从零开始“彻底想清楚”的机会。
3. 优秀的领导者是有把握的人。成功的高管善于听取不同的意见。他们让自己身边围绕着所能找到的最优秀的人才，其能力要强大到能够坚持己见并大声为之争辩。优秀的领导者渴望挑战，这表示他们会雇佣自己所能找到的最具挑战性的人才，而不管今天的挑战者是否可能成为明天的竞争对手。
4. 优秀的领导者希望有多种选择。早在多元化成为时尚之前，莫布雷就是这一观点的强力支持者。莫布雷认为，优秀的领导者不断要求其团队提供多元的选择，并运用这些选择来产生创意决策。
5. 优秀的领导者足够坚强，能够面对事实。莫布雷本质上是一个崇尚精神的人，因为事实本身而重视事实。成功的高管能面对事实，即愿意听取真实的东西，即便它并非我们想听到的。我所认识的一位最成功的高管，只要公司内有人能证明他错了，他就会给对方现金奖励。优秀的领导者善于辨别且痛恨谎言。
6. 优秀的领导者愿冒风险。人类天生就害怕被评价。我们渴望留有余地，这样如果出了岔子，我们就能推诿责任并脱身。在企业中，所谓的集体努力事实上只是为了避免个人责任。优秀的领导者希望被衡量和被评估。他们不断寻求方法来衡量那些看似无法估量的事物；如果错在自己或无法按期交付，那么他们会欣然接受过错责任。“成功有1000个父亲，而失败是个孤儿”这句古老的格言并不适用于优秀的领导者。
7. 优秀的领导者相信自己。虽然优秀的领导者渴望别人提出建议和可供选择的意见，渴望有能力强的同事，但他们都对自己和自己的判断有着执着的信念。莫布雷形容优秀的领导者是“固执地追随自己梦想而不知如何放弃的人”。秉持着这种执念而又要乐于承认错误，这也许是每位优秀的领导者都必须学会的最高技巧。
8. 优秀的领导者是深刻的思想家。管理者负责完成工作，而高管则必须决定哪些事物值得摆在首位。虽然很难量化，但是优秀的领导者是深刻的思想家。他们不断地深入到表面的“事实”之下，寻找新的途径来将这些事实连接起来。优秀的领导者受各种好奇心驱使，是通才而非专才。他们知道自己所寻找的答案很可能来自企业外部或看似完全无关的领域。
9. 优秀的领导者会无情地诚实面对自己。自知之明可能是所有优秀领导者所共有的最关键特质。领导者会质疑被视作理所当然的事情，并打破自满情绪，他们会问自己：“公司的使命是什么？”这种思考会发展并完善组织的使命和目的，而且它只是古老的“我是谁”这个问题的集体版。如果你不明白自己生活的目的，那么又怎么能够为他人提供组织使命感呢？
10. 优秀的领导者充满热情。他们可能个性张扬，或安静拘谨；但是，所有优秀的领导者都非常在乎自己在做什么以及为什么要去做。也许最重要的是他们关心他人。每个生意都是人的生意，热情地关切他人——无论是员工、客户、供应商或是股东——这是一个最基本的领导价值观。
编制好这份清单后，莫布雷又面临着另一个更为困难的问题：如何灌输价值观和改变态度？他发现，与主管人员和中层管理人员不同，高管还有另一个共同特点：他们本质上无法被培训，他们会对任何通过“培训”给他们“洗脑”的行为做出敌对反应。更糟的是，莫布雷发现价值观和态度不仅无法运用通常的培训技术来灌输，而且迫使人们改变通常会引发意想不到的后果——反而会强化现有的态度。
在进行一些深入思考之后，莫布雷最终意识到需要的是“意识革命”，而不是那种一步一步通向“正确答案”的课程。转变信念之后，他认为自己所寻找的价值观和态度，只能是几乎可称为“精神工作”（spiritual work）所带来的附带好处或不经意的结果。IBM高管学校没有去集中教授一套超级技能，而是培养重视独特性和个性本真的多元人才。
失败的风险确实存在，但是如果莫布雷想要打造出愿意冒险的人，那么他自己得首先愿意冒险。他抛弃了讲座和书本，而采用游戏、模拟和其他经过设计的经验技术，不是“训练”而是“激发人们的头脑”。
至于个人责任和衡量结果方面，莫布雷的成绩可以证明一切。1956年至1966年，IBM高管学校由他运作。在20世纪60年代和70年代，他的学生们把IBM公司转变成了全球增长最快和最受尊敬的企业。
