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自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。如今，企业大学在中国已不再是一个新鲜而又陌生的概念。我们欣喜的看到，国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学、用友大学、李宁大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立！凯洛格2011年企业大学白皮书研究显示，在参加调研的153家中国企业中，超过四分之一企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。
企业大学区别于传统的培训部门，不在于规模宏大的校园大楼，不在于科技先进的硬件设备，而在于对公司战略的有效支撑，在于对公司组织能力提升的有力推动。传统的培训部门更多关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业大学的特点则是关注企业组织能力的系统提升，不仅通过学习加速员工个人能力提升，同时促动组织与企业文化的发展。正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。杰克?韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。”海尔集团CEO张瑞敏则对海尔大学提出了深切期望：“不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地”。作为战略性的培训功能，企业大学对公司战略目标落地的有效支撑，主要表现在以下几个方面：
（一）促成战略共识，推动战略变革
企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。中粮集团在从贸易型粮食进出口公司向消费品导向的“全产业链”模式转型中，董事长宁高宁利用“忠良书院”这一战略工具，举办大量的战略研讨会，讨论中粮变革的必要性，统一高级管理层的思想认识，并充分考虑实施过程中可能遇到的问题。通用电气则通过开发一系列针对各层经理人的变革引擎，如“群策群力（work out）行动学习方法”，使克劳顿学院成为GE变革的关键驱动力。正如GE首席学习官Bob Corcoran所作的评价：“GE所有的重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是发源于克劳顿维尔的‘最佳实践扫描’或是‘管理者峰会’活动，要么是通过克劳顿学院，而播报、流传并发扬光大的。”
（二）响应业务需求，改善业务绩效
企业的学习活动不再以学员的满意度为主要评估导向，而是以实实在在的业绩改善为目标。对于现代的企业大学而言，培训从业人员不仅精通培训，而且精通业务，能够参与战略决策的制定，并清晰阐述组织学习对业务发展的贡献。他们不仅能够运用学习型组织的专业用语，还擅长采用业务术语进行沟通，并利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。成立于美国加州的丰田大学承担着巩固美国丰田在产品规划、销售、市场和流通领域竞争优势的战略性责任。就在丰田大学成立之初，丰田高层起草了一份虚拟的讣告，其标题是：“丰田大学宣告破产！”，文中详细讲述了丰田大学失败的过程和管理层所不愿看到的企业大学的形象。丰田大学的负责人通过这则讣告阐明了一个事实：如果丰田大学不能与丰田公司真正的业务需求建立联系，它就只有死路一条。华润培训学院在响应公司业务需求，改善业务绩效方面也发挥着重要作用。2006年、2007年是华润集团的“成本效益年”，在这一阶段，华润的培训学院将行动学习与成本效益工作相结合，通过行动学习的方法促进了“成本效益年”管理主题年度目标的达成。正如华润集团董事长宋林所作的评价：“华润推广行动学习已经进入第五个年头。四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，已逐渐成为企业组织发展的重要推动力量。”
（三）提升员工能力，培养关键人才
再完美的战略计划如果没有匹配的员工能力，依然是一纸空谈。企业大学通过确立员工胜任能力标准以及相应的能力提升计划，培养企业的关键人才，从而提升企业核心竞争力。麦当劳纵横世界快餐业的秘籍就是以全球7家汉堡大学确保3万家分店正常营运。麦当劳汉堡大学围绕运营标准设立了体系化的餐厅经理人员培训课程，培养了大量不同层级的餐厅经营人才，保障麦当劳公司在全球化的快速扩张中依然维持运营质量标准的统一。通过卓有成效的人才培养体系打造的高素质员工队伍是西门子强大竞争力的根本来源。西门子管理学院通过设计开发“西门子卓越领导”管理培训（Siemens Leadership Excellence），成功打造了从新提拔的初级经理S5到关键职位高级管理人员S1的五级高素质领导人才，确保了获得企业竞争优势的能力引擎。
（四）沉淀组织智慧，传播最佳实践
企业大学通过课程开发、知识管理等活动系统沉淀公司核心知识，显性化企业隐性知识并有效传播。中国国航大学在员工培养中，利用国航各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例，并围绕各序列员工学习地图内化并开发了一系列精品课程，加速了国航大量实践经验的积累与组织智慧的沉淀。华为大学在沉淀华为公司的组织智慧，传播华为实践经验方面同样发挥了重大作用。华为大学设置了专门的案例开发中心，通过对各级干部和基层员工工作实践中经验总结的收集与整理，开发成一系列参考资料与学习手册，供员工在日常工作中借鉴学习。
企业大学正以一种战略高度崛起，在整个组织中具有独特的地位。然而，这一至关重要的角色价值实现，还需要通过实现企业大学的转型才能完成。凯洛格研究表明，中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，从以前的培训事务处理专家角色转移到更具战略性意义的角色上来，包括员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者。
员工发展顾问指企业大学能够针对员工职业发展的不断阶段分析岗位所需的能力素质要求并设计系统化的学习提升方案，帮助加速员工成长。业务合作伙伴角色则要求企业大学不再生活在一个成本中心的世界里，需要思考如何为业务增长作出明确的贡献。越来越多的企业大学专业人员不仅能够运用学习型组织的专业用语，还擅长采用业务术语进行沟通，并利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。变革推动者的角色要求企业大学能够帮助组织在新的竞争条件下实现转型和变革的“软着陆”，跟随着变革的鼓点，设计出一系列的学习项目，推动员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。
企业大学的成功还需要扎实的课程体系构建与学习项目研究开发。凯洛格2011年企业大学白皮书调查显示，课程体系的“缺”、“散”、“乱”仍是诸多企业培训工作的现实状况，严重制约企业培训的效果与效率。企业大学需从员工职业发展通路出发，匹配公司业务发展与员工能力提升需要，构建系统化的员工“学习地图”，并匹配相应的内容资源，为员工发展提供针对性“营养套餐”。同时，企业大学亟需提升培训项目的研发能力，包括建立专职开发团队，引入成熟的教学设计方法，并积极推进与外部专业机构的合作。
企业大学的成功同样离不开公司高层的承诺与支持，离不开内部其他单元的高度协作。企业大学的负责人需要大量参与公司战略决策的研讨与制订，并清晰阐述组织学习对业务发展的贡献。诸多优秀实践经验表明，公司领导人的直接参与对于企业大学的战略性功能提升，强化企业软实力发展具有至关重要作用。联想柳传志、海尔张瑞敏、中粮宁高宁、华润宋林、GE韦尔奇以及伊梅尔特都是很好的表率。这些企业中，“领导是第一培训师”、“培训是一种工作方法”、“培训是团队建设和决策的方法”等理念深入人心。
总之，企业大学作为战略性培训功能，能够有力推动战略变革、改善业务绩效、培养关键人才、传播最佳实践，在支撑组织战略目标落地的过程中发挥了重要作用。但同时，企业大学的建设也非一蹴而就，需要战略角色的转型，需要核心能力的建设，更需要高层领导的投入。文/李智 吴江 凯洛格公司（KeyLogic）
