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显赫领导者戎马一生的故事尽管引人入胜，却很难提出任何有普遍价值且可供实践的建议。通过对上百家公司、两万名经理人、二十万份反馈数据的科学分析，我们有机会发现有效领导力那些鲜为人知的奥秘。
谈及领导力，无论是成功的实践者还是学术大师，通常的做法是列举一系列显赫领导者，而后夸夸其谈。尽管领导者戎马一生的故事引人入胜，但对关键问题的论述往往自相矛盾，而且并未提出任何有普遍价值并可供实践的建议。事实上，对领导力有效性产生影响的因素形形色色，如个人特质、组织背景、市场动态、员工特点、绩效指标等，这些与其他因素共同决定了领导者最终是成功还是失败。虽然因素间相互依存，很难分离，但并不意味着我们对这种复杂性束手无策，恰恰相反，对领导力的研究更需要一种较为科学的研究方法。在过去五年中，我们对庞大的数据库进行分析，涉及上百家公司两万名左右的经理人，囊括了二十万份反馈数据（即通常所指的360 度反馈报告）。针对这些经理人，我们同时也收集了具体的绩效数据，从而可以把他们已经取得的成就（硬数据）和反馈报告的结果（软数据）进行对比。应用数据分析的方法研究领导力，我们获得了许多惊人的发现。
被忽略的中间力量
我们在分析中发现，对基础管理技能的培训阻碍了对卓越领导人的培养。如今多数公司掉入了同样的陷阱—要么关注那些低绩效的经理，希望使他们达到合格经理人的水平；要么恰恰相反，重点投资于那些“极具潜力”的领导人，对其他人不提供任何培训。
请设想一下钟形曲线：在钟形的末端是那些表现欠佳的经理人—在领导力的360 度评估中得分位于最后10% ～ 20% 的经理人；在最前端为表现卓越的领导者，比重为10%。此外便是占比重最大的中间部分，代表着所有管理者的60% ～ 70%。他们是优秀的领导者，绩效表现良好。令人感到惊讶的是，在表现良好的管理者和卓越的领导者之间存在着巨大的绩效差异。在我们衡量的每一项指标—净收益、客户满意、员工离职率甚至员工对薪酬的满意度方面，卓越领导者取得的成就往往是优秀领导者的两倍（见图1）。
可见，一直以来我们将领导力培养的重心放在了错误的人群上：不应把重点放在顶端或是底端，而应转向占比重最多的中间力量。提升处于中间位置的优秀领导者的能力，使他们像卓越领导者那样去领导，可以创造出不可估量的绩效。
先别忙着提升短板
我们在进入幼儿园之前，就被“教导”提升自己的方式是先要改进不足之处。当领导者开始自己的职业生涯时，这个习惯早已深入骨髓。因此，领导者收到360度反馈报告时通常并不关注反映优势的高分数据，而是关注那些反映弱势的低分数据。他们有一个根深蒂固的观念：如果可以提高弱势，就会成为更好的领导者。
事实并非如此。在我们的研究中，“完美无缺”并不是卓越领导者与众不同的原因，相反，他们只是有一些极为卓越的优势，在组织中充分发挥了这些优势，便成为两三个领域中的佼佼者。而那些尽管只有较少的不足，但缺乏卓越优势的领导者则被认为“表现平庸”。他们的领导才能在诸多方面表现OK，却没能有一项优势超越他人。就像人们开玩笑所说的那样：在平常无奇的管理者手下干的任何事都会平常无奇。因此，提高“平常无奇”型管理者的短板对提升领导效能没有任何帮助，他们需要一套完全不同的策略。
当然，如果领导者自身的不足已成为致命缺陷，那他当然需要改进不足。但通常来说，所有领导者都有不擅长之处，只要他有一些卓越的优势来弥补这种不足，这些“突兀棱角”就不会造成麻烦。但如果这些不足已经影响到领导者的优势，“突兀棱角”成了拦路砖，那就需要把它们拆除掉，否则领导者寸步难行。
“忽视之罪”我们在数据库中研究了最无效的领导者身上常见的致命缺陷，列举如下：
◆ 不能从错误中学习
◆ 人际关系障碍
◆ 封闭，缺乏对新观念的开放性
◆ 往往斥责犯错者
◆ 缺乏主动性
有趣的是，这些缺点有一个共性—都属于“忽视之罪”，源自无行动、风险厌恶以及维持现状的心态。这些缺点所要传达的信息非常清楚：确保做事情无风险，也许是一个领导者所做的最有风险的一件事。与其被认为是一个保守谨慎却无贡献的领导者，不如采取行动，大干一场。
找到“区别性优势”
成为卓越领导者并非意味着可以同时处理好三四件不同的事，而是指可以将三到四件事做到极其优秀。我们研究的一个重要发现就是：领导者在少数能力方面所表现的显著优势，可以使其晋升到最高领导层。领导者与其把时间耗费在提升非致命性的不足上，不如选择一项略有优势的领导力素质将其日臻完善，这可以取得高水平的投资回报率（ROI）。当一位领导者已培养出三到四项达到90% 百分位（在公司中卓越领导人的能力水平所对应的百分位，即只有10% 的人在该能力上比他更好）水平的能力时，他就已经是组织的一名精英了。
当然，不是任何行为能力都可以成为优势。例如“守时”就不能成为区分卓越领导者和他人的品质特点。优势必须是在某些领域中有别于他人的能力，其它人能直接看到，并且能给公司运作带来积极影响。我们将这些能力称为“区别性优势”。
我们总结了领导者的16 种区别性素质。
平衡领导力的五根支柱 设想一个帐篷，中心和四周都立有支柱撑起帆布。帐篷中心的空间代表了领导者的领导有效性。我们通过实证研究揭示的16 项区别性素质就分布在“帐篷”的五个区域。如图2 所示：中心支柱所代表的领导特质与诚实、正直密切相关，该特质是领导力有效性的核心。在过去几年内，各种各样的事件已充分证明当领导者缺乏这些品质时，公司将会付出多么严重的代价。一些著名企业因为少数关键人物的所作所为而声誉扫地。
第一根外侧支柱代表个人能力，包括专业技能、问题分析与解决、创新，以及发展自我的能力。这些技能需要在一个人的职业生涯早期、尚未承担管理职责之前就具备。
第二根外侧支柱代表了领导者关注结果的能力，包括为拓展团队而设定挑战性目标、尽一切努力促进团队实现既定目标，以及积极主动的态度。领导者在这方面的能力最终决定了他为公司带来的成就水平。第三根外侧支柱代表着高效的人际技能，包括成为一名具有感染力、才思充沛的交谈者，激励并启迪他人，同时能与他人和其他团体一起协调合作。一些公司在短期内会容忍那些人际能力较差的领导者，但很少有公司会长期包容领导者的这一弱势。最后一根外侧支柱代表了引发改变的能力，包括成为支持变化的倡导者和与外界联系的枢纽，成为展望未来的领航人。
“帐篷”的领导力启示 帐篷的比喻给了我们很多启示。
首先，无论帐篷支柱多高，仅凭一个撑力是搭不起来的，因为单个支柱负荷不起任何帆布。让帐篷内部空间增大的最简单的方法，就是不断延长各个支柱，而不是来回移动支柱试图让帆布的下垂部分看起来更高。
其次，让优势尽可能多地分布在不同角落，这一点非常重要。如果一个人在达到目标的过程中不断地与他人对抗，长此以往，他最终不会成为一位杰出的领导者。我们曾经给一位管理者提供培训，他的同事这样形容他：“他认为双赢就意味着将同一对手击倒两次。” 尽管这位管理者有着杰出的才能，也取得了斐然成绩，但他的职业生涯始终停滞不前，最终与他希冀的高层职位只差一步。
最后，任何优势能力如果没有其他能力与之平衡，反而会给领导者带来不利。有学者提出“优势过度使用”的概念，说强势如果过度发挥以达极致，反而将成为弱势。但我们从数据中并没有发现这方面的例证，反而发现了许多领导者能力不平衡的例子。回顾一下刚才提到的那个管理者的例子，如果有人告诉他:“ 你可不可以停下来，不要一味追求骄人成绩？你正在过度使用你的优势！”这是那么荒谬可笑！这位管理者真正需要的建议应该是：“你已经拥有了一半强大的优势组合，如果在你的能力组合中添上较强的人际交往能力一项，你将会如虎添翼。”
进一步找到“伴随素质”
随便找一个人，问他如何才能改进不足，得到的回答总是千篇一律：先学习，再练习，接着收集反馈，将此过程循环往复。如果你接着问他：“OK，那你怎样才能让优势更强？”你得到的通常是一脸莫名其妙的表情。我们已经被训练成习惯找到自身缺点并改正，却很少有人会认真地考虑如何在已经擅长的事情上更进一层。
数据研究中，我们发现了一个从未被注意却十分有趣的现象：在某个区别性素质上取得高分的卓越领导者，也极有可能在相应的“支持行为（supportingbehaviors）”上获得高分。这些支持行为与16 种区别性的领导素质在数据上密切相关。我们将这些“支持行为”称为领导者区别性素质的“伴随素质”。
试举一例。一位石油公司主管想提升自己的人际关系能力。在与教练相处中，他给自己定的目标为：“成为一个更友善的人！”“你指什么？”教练问道。他回答：“嗯，就是大概来说，我会变得更加友好，而不是固执己见。”这个回答的具体含义很模糊。于是教练与他探讨了与构建人际关系相关的七种伴随素质，接着问道：“在这些相关联的技能中，有没有哪个一下子吸引住你？为了让你的人际关系能力得到有效提升，你需要在哪些方面下功夫？”经过短暂思考，这名主管回答道：“乐观—这个词立刻出现在我的脑海。一直以来，我为自己能够发现别人阐述中的疏漏，或任何人未曾注意到的潜藏问题而感到自豪。但我也发现这项能力给我的人际交往带来不利。之前我从未注意这两者之间的联系，但现在我意识到没有人愿意和我这样的人交流，因为我总是会告知对方为什么他们的想法行不通。”
数据很明确地展现出“区别性素质”与“伴随素质”之间的相关性，但相关性背后的原因却没那么易见。
是A 是原因，B 是结果？还是B 是原因，A 是结果？或者是，它们都是结果，来自于同一个原因？这些问题随着进一步的研究，我们希望能够一一解答。如今我们可以肯定地说，“自信果敢”是“诚实正直”强有力的伴随行为，“技术专长”的塑造将大大有助于“人际关系网”能力的提升。在竞技运动中，这样的例子不胜枚举。为什么一流的网球手要练习举重和长跑？为什么长跑者要练习游泳和骑自行车？跨项目训练已经非常普遍，因为竞技运动者已经发现这样的练习能够极大地提高成绩。“伴随素质”对于那些有志于提升自身能力的领导者来说，就如同一本跨项目手册指南。
我们相信，领导者是可以被培养出来的，基因属性并不是卓越领导力的主要决定因素。一些人生来就活力充沛、思维敏捷、性格坚毅。这些特质非常有用，但它们不但解释不了那些后起之秀成才的原因，也同样解释不了那些有天赋的青年为什么走上岔路，最终一蹶不振。尽管大多数人的领导力是在日常工作中不经意间形成的，但我们仍坚信，高强度的锻炼对培养一种全新的心态和技能是行之有效的。正如恰当的课堂训练能够迅速提高新晋升管理人员的绩效一样，合理的科学研究对于培养卓越的领导者将会提供不可估量的帮助。
作者/译者简介：
杰克·曾格（Jack Zenger）工商管理学博士， Zenger Folkman的首席执行官和创始人。因其在学习与绩效改善方面的卓越贡献，2011年被美国培训与发展协会（ASTD）授予终身成就奖。
库尔特·桑霍兹（Kurt Sandboltz）博士，一位极具才华的促动师、作家和培训设计师，已成功发起并推广几百场关于领导力培养、辅导技能、变革管理,以及职业规划的研讨会。
乔·福克曼（Joe Folkman）博士，Zenger Folkman的董事长和创始人。在调查设计和数据分析领域享有盛誉。已出版《将反馈变为行动》、《让反馈真正行之有效》、《雇员调查：不可忽视》和《反馈的力量》等著作。
赵实 凯锐优才（KeyTalent）副总经理。赵实先生在集团人力资源管理、人才盘点、继任管理、领导力培养体系构建等方面拥有10年的实践和咨询经验，曾帮助首都机场集团、柳工股份、国航、华新水泥、中国银行、农业银行、华润置地、中国移动、招商银行等多家企业提供领导力咨询服务。他长期专注于对人才培养与组织发展相关性研究，并是人才培养领域的专家。赵实先生长期笔耕不辍，为《财富》（中文版）撰写专栏文章，也在《中欧商业评论》、《HR经理人》等杂志发表多篇专业文章。
