质疑式合作

　　工业化社会以来的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原则：有了分工，所以才有了合作。但是，在非生产的创造时代，“你负责上一段创意吧，我来负责下一段创意”的分工合作很难出现，那么，我们又该怎样合作？

　　我们知道，工业化社会以来的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原则：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身无法分工，那么，我们又该怎样合作？

　　100年前西方经济学鼻祖亚当?斯密发现了分工的秘密，工业革命随之而演变成效益和效率的经济性革命，而非蒸汽机发明一样的技术性革命。结合管理学先驱泰勒的“科学管理”，工厂中的流水线生产开始有了理论支撑。

　　但在非生产的创造时代，分工式合作却失效了——我们从未听说过这样的荒唐事：兄弟，你负责上一段创意吧，我来负责下一段创意！

　　事实上，创造性的工作包括了思维层面上的看法或观点、点子或创意、设计方案、解决方案等。由于它们本身很难或无法分工，分工式合作在它们那里失效了。但这并不意味着无法合作。恰恰相反，不同观点、创意之间的相互碰撞，才是它们（很可能是唯一）的合作方式。通俗点说，质疑与被质疑，成了合作的双方！虽然这种“合作方式”有些令人大跌眼镜（因为工业生产时代，反对或质疑是被严厉禁止的），但它却真真实实地发生了！换言之，如果不提供与众不同甚至截然相反的独特看法，那么，合作既不会发生，也不会产生成果！

　　创造性工作无法分工

　　探讨之前，首先需要定义什么是创造性工作者。知识工作者是不是创造或创新性工作者？

　　事实上，创造的价值与意义主要体现在需求层面上，与知识本身没有什么关系。一些企业家并不懂专业知识，可他们依旧获得了巨大成功，究其原因，就是他们懂需求。

　　创造性工作者，包括了设计师、策划师、影视导演等。他们共同的一个特征，就是不重复或很少重复，没有人会把一个不断重复的人，称之为创造力出色的人。

　　假如你不断重复——无论重复自己、还是重复他人——仅仅只是模仿而非创造！原因很简单：外部顾客需求不一样，所以解决之道也不一样。因此，真正的创造性工作者，其实是智慧工作者，也就是使用不同思维方式向外创造需求的人。

　　这就是“智慧工作者”和“知识工作者”的区别之一：知识工作者向内，关注内部的新技术或新产品；智慧工作者向外，关注外部的顾客需求。

　　这就给组织管理带来了一个麻烦：体力可以分工，知识可以分工，但是，智慧无法分工。更准确地说，以思维方式为特征的智慧无法分工。

　　我们永远不能将一种以思维方式为特征的智慧——比如看法或观点——分工或分段，布置给不同的人共同合作完成。恰好相反，一个观点与另外一个观点的不同，并不在于解决方案中某些技术性的细枝末节，而是体现在思维方式层面上的差异，甚至是截然不同。

　　因此，观点的碰撞之所以成为一种新合作方式，首先是由于智慧无法分工造成的——相同观点不会碰撞，不同观点才会碰撞。因此，碰撞式合作本质上是质疑式合作。

　　我们也可以这样来理解：人与人之间，从组织管理层面来说，有两种合作方式：一种是通过分工而形成的流程型合作方式，另一种是无法分工而形成的非流程型合作方式。

　　通常来说，体力劳动者以及部分知识工作者，遵循分工而形成的流程型合作方式，如同中国俗语所说“铁路工人，各管一段”，彼此之间不能跨界。但是，由于智慧无法分工或分段，所以只能采取非流程型的碰撞式合作。事实上，自工业化以来，分工导致专业化，专业化导致职业化，进而形成了经济学家韦伯口中所说的“官僚行政体系”。但它有一个致命缺陷，就是导致职业与专业之间老死不相往来！从这个角度来说，分工而导致的专业化创新，越来越偏离了创新的本质。

　　如果我们严格遵循“不能越雷池一步”的分工边界，等同于把“智慧”像家鸡一样关在狭窄笼子里圈养。因此，新合作方式至少为融合式创新、非专业化创新提供了一条新路径。

　　只要看看Google公司的工作场景，就会明白非流程型的“质疑式合作”是怎么回事：在Google公司的办公室里，代表着纪律严明的统一装饰色不见了；个性很强的个体可以按照自己的喜好，把个人工作空间变得五颜六色；员工不仅可以懒洋洋地躺在沙发上工作，甚至可以带着自己的爱犬一同来工作……他们之间的工作既不存在着一种分工明确的关联性，也不存在着上一道工序与下一道工序之间的紧密配合。与之相反，

　　它们是围绕着不断出现的奇思妙想而形成一个圆圈进行某种争论。它既不排斥个人生活方式，也不限制人与人之间的争议，相反，创意在质疑与被质疑中开始逐渐生长，这才是有利于创意产生的新场景。

　　事实上，“质疑与被质疑”之所以会成为合作的双方，本身就代表着这样一个看法：组织并非都是分工的直线型，换一个创造角度，组织其实是阴阳共存或一体两面的圆形。

　　通俗点说，组织有点像中国的太极图：有两股力量始终处于组织圆圈中，一股是正向的生长力量（比如目标）；另一股是限制生长的反力量（比如问题），避免组织无节制地疯狂生长而走向毁灭。某种程度上，只有典型的传统工业组织，才会将组织理解为直线型的垂直系统，并且以消灭“不听话的员工”为己任。而真实的创造型组织，就如中国古代圣哲老子所说，组织像一个大风箱（大意），只有当两股力量同时存在并且相互激荡又彼此制约时，才能造就组织的生生不息。相反，如果只有一种所谓“正确的声音”，甚至连一点纠偏或纠错的缝隙都没有，那么，组织就离疯狂的错误生长不远了。

　　这恰好与传统“长短互补”的合作方式相反：如果我们不提供“质疑或反对”的反力量，那么，不仅我们期待的创造率会成为泡影，甚至可能无形中沦为毁灭组织的帮凶！

　　问题中碰撞，质疑中合作
　
　　坦白地说，之前我们对于“质疑与被质疑”的碰撞式合作，几乎一无所知！

　　但是，我们却知道一个常识：组织目标不允许被质疑或被反对。如果试图质疑甚至反对组织目标，结果只有一个：卷铺盖走人！

　　这也是传统组织的组织边界：目标是一条界河，把人群一分为二，符合或认同组织目标的人站在组织边界之内，不符合或不认同组织目标的人站在组织边界之外。它意味着德鲁克发明的目标管理，并不适用于创造型组织的管理。原因也很简单：目标具有统一性，但也具有强烈的排他性！它的一个致命缺陷，就是把不认同组织目标，却对于目标又有着深刻独立见解的人，排除在了组织大门之外。

　　事实上，一个完整的创造力，总是包括了建设性和质疑性两部分，体现“圆组织”特征：只有质疑而无建设，是破坏而非创造；反过来说，只有建设而无质疑，创造可能是一个陷阱。

　　最典型的莫过于，国内经常有企业家雄心勃勃地宣称“要成为某某行业最大的企业”！这个口号式的目标曾经让激情主义者们激动不已，甚至连企业家本人也天真地信以为真。只不过尚未等到这个“伟大目标”的实现，他们就随着企业的倒闭一起消失了。

　　其实，只要通过“肯定句变疑问句”这个小技巧，将目标转化为问题——比如将“要成为某某行业最大的企业”，转化为“怎样才能成为某某行业最大或最好的企业”，结局肯定比现实好得多。

　　至少，问题与目标相比，问题不仅同样具有召唤零散个体的功能，而且也不排斥质疑甚至反对的声音，甚至特别欢迎不同经历、经验以及不同知识背景的人，对于同一问题发表不同看法。

　　比如，当我们提出“修建一座教堂”时（教堂隐喻的是组织目标），它会吸引不同工种的一干人等聚集起来。可是，当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题时，同样会吸引一群建筑师从四面八方聚集起来——与修建一座教堂这个目标不同的是，“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题，强调的是“与众不同”，而不是“教堂”。从表面上看，它只是把肯定句变成了疑问句，可是，它却把目标拆分得七零八落，甚至会导致组织目标走向与预先设置的目标截然相反的方向！就如同当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”后，完全可能导致一座新颖奇特的教堂出现，最终，走向了问题所指引的方向，而不是目标所指引的方向。

　　我们也可以这样来理解：有两种管理系统或平台，一种是叫人闭嘴的目标管理，只需执行就足够了；另一种是让人张嘴的问题管理，说出你的独特看法，才代表着你有智慧。

　　这也是“问题”本身的一个功能，就是你必须张嘴。如果有人问路，你最多只能说不知道，而不能闭嘴不语。虽然很多时候，让人张嘴的创造力一点都不智慧，但它却创造了一种人人张嘴的氛围。此时，你也会发现组织里“沉默的大多数”，其实一点都不沉默，相反，他们是那么与众不同，并且几乎人人都拥有程度不等的智慧！

　　一般来说，当我们将“问题”像小石子一样扔到组织池塘中时，有表示赞同的、有表示反对的、有随声附和的……它激起的层层涟漪，通常可分为三层：

　　第一层：对问题有着深刻理解，又贡献解决方案的人——毫无疑问，他们是组织最有价值的一群人。大体上，等同于组织里的核心员工。创造并非一个人的事，而是一群人的事——不同经历、不同知识结构，甚至不同个性的人聚集在一起，才能爆发出巨大的创造潜能。因此，所谓核心员工，常常是以“核心团队”的面貌出现。

　　第二层：并不贡献解决方案，只是表示赞同或随声附和的人——从数量上来说，他们是最为庞大的一群人，经济学上称为“搭便车”的一群人。但是，对于创造力而言，正是需要释放“从众”人群的创造潜能，把没有创造动力的一群人，开发成可以贡献想法或智慧的一群人。

　　第三层：并不贡献解决方案，只在一旁质疑或反对的人——一些人常常认为他们是没有价值的一群人，甚至把他们误解为是破坏者，而非建设者。可是，错了！事实上，找出创造力的不足或缺陷，一点都不亚于所谓的“真正的建设性”。我们常说，“创造力是从质疑开始的”，这就需要我们慢慢习惯于倾听质疑声或反对声，虽然它们常常很刺耳。事实上，许多企业家都有这样的体会：当“建设性”变得一片迷茫而无路可走时，它需要“质疑”的帮助走出一片新天地来。因此，发出“质疑”声音的人，是一个完整创造力不可或缺的人。

　　就情景而言，碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”：问题出现之后，人人可以自由发言，最大限度释放创造激情。不过，依旧以Google公司为例：“午餐”的时候（请注意，这个时间以及这个地点），几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐，并且与不同部门的同事一起愉快地畅谈。第一，“餐厅”这个非正式工作场所，各个部门之间界限无意间被打破了。第二，“午餐时间”这样一个非工作时间，并不存在所谓的领导或领导权威，人与人之间可以毫无顾忌地自由畅谈。事实上，只有在非正式工作时间以及非正式工作场所，各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥，同时，激烈交锋甚至火药味甚浓，但却并不伤害彼此之间的感情。

　　因此，碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反：头脑风暴法总是发生在正式工作时间以及正式工作场所。而碰撞式合作常常发生在餐厅、走廊等非工作时间以及非工作场所。

　　其实，传统“头脑风暴法”的典型做法十分荒谬：把一大群人集中到会议室里，一本正经地宣布头脑风暴开始，最有可能演化为乱哄哄的争吵，几乎毫无建设性可言！某种程度上，它其实是旧管理时代“开会”的延续。事实上，对于创造性工作者而言，几乎24小时都可以或都在创造。通常情况下，8小时之外的非工作时间，反而要比8小时之内的工作时间少了很多限制，可以轻松愉快地交流并形成成果。至少，它意味着工作时间与非工作时间之间、工作场所与非工作场所之间的界线，开始模糊不清并且相互融合与渗透。因此，要想获得较高的创造率，有必要将工作与生活合二为一，而不是将它们彼此对立。文/孙景华