末位淘汰之后

　　两个月前，广厦网COO王少安建立了末位淘汰制——每个月末位淘汰1%，然而事与愿违。

　　2011年7月，天空中漂浮着几朵白云。我在饭桌前刚刚坐定，网站总编辑陈一就宣布有事同我商量。

　　“今天上午遇到一件趣事，编辑部有个叫张杨的小伙子，话不多，工作起来能思考，也能踏实做事情。咱们半年绩效考评的时候说是打算给他涨工资的。您还记得吧？”

　　喏，好像是有这么一回事。我们公司广厦网是一个房地产门户网站，是我李沧海和同班同学王少安在1999年创立的，到如今已然十几个年头，员工也超过了1100人。我能记住其中一半人的名字就不错。

　　“这不是七月都快过去了嘛。今天上午我打算找张扬谈话，告诉他涨工资的事情，顺便勉励他几句。我叫他来我办公室一趟。没想到这小伙子脸噌地一下子就白了，紧张到不行。到了办公室，我告诉他预备给他涨工资，他好像也没什么反应。我简单表扬了两句就让他走了。没想到半分钟后他又折回来找我。您猜他对我说什么？”

　　“想再听一遍涨工资的好消息，没听够？”我开了一句玩笑。

　　“他折回来是想确认是否被末位淘汰了。这都是哪儿跟哪儿啊。直到我再三跟他说明，他才缓过神来。原来我去找他，他本能地以为是被通知末位淘汰了，我预备给他涨工资的事情，他压根就没听进去。”

　　这个张杨是不是心理承受能力特脆弱了点儿？我有些狐疑。

　　“嗯。张扬是比较内向。不过，您和王总提出来的这个每月末位淘汰1%的机制，确实把不少员工吓着了。”

　　“那不正好？末位淘汰就是要让员工紧张起来啊。”

　　“可现在的问题是，员工被吓得过于紧张了。就像那个张杨，我一叫他，他就以为我要下通知淘汰他。这都风声鹤唳了。”

　　真不愧是总编辑，出口成章。但在我看来，她的管理水平是不是也应当再提高一点儿。她总是心太软，从十年前加入我们公司开始，她就被大家亲切地唤之为“陈姐”，现在背地里已经有人开始叫她“陈妈”了。对手底下那些年轻人，她总是鼓励他们，觉得每个人都很好，潜力无限。而我认为，是她将部下都宠坏了。

　　“这样吧，这个末位淘汰的事情，咱们可以在下午的每周例行管理会上再讨论讨论。你顺便可以将张杨的故事讲给其它管理层听听。”

　　“还讨论啥，当时王总提出来要搞末位淘汰，我们好几个人都不乐意，最后您还不是支持王总，要求强行推进？”陈一略有不满，又翻出两个月以前的旧帐。

　　一切以时间、地点、条件为转移嘛。再说，末位淘汰的大方向是正确的，但在操作细节上，也是可以不断提高的。

　　值得担心之处

　　午饭后，我刚回到办公室，技术副总田国光就来找我。

　　“李总，今天下午四点钟每周例行管理层会议上，我会要求再招聘10名工程师。您作为公司的CEO，得支持我。”这位“苹果”副总开门见山地说。田国光这个名字总是会让人联想到国光苹果，再加上他本人喜欢使用各种Apple公司的产品，因此，他在公司里的外号就是“苹果”。

　　怎么？要增加人头？我略微吃了一惊。两个月前少安作为COO提出末位淘汰计划时，其中就有一条，总人数控制不变，淘汰一个人才能增加一个人。

　　“那你打算淘汰哪10名差的工程师？”我想了一下，问他。

　　“苹果”副总笑了笑，“李总，可不能这么开玩笑。技术部这么多开发项目，人手本来就不够，所以我才要求增加十名工程师。要是我淘汰10个人，再增加10个人，那COO王总早就同意我的计划了。”

　　这是想让我和COO打擂台吗？咱们上次实施末位淘汰计划的时候，不是说过它是一个新陈代谢的过程？原来都当耳边风了。企业经过一次次的新陈代谢，才能更加健康持续地发展。我可不想轻易答应支持技术部，而破坏王少安的计划。而且，我从内心里是支持这个计划的。

　　田国光叹了口气，“唉！这不是让老实人吃亏吗？”

　　“这是什么意思？”我有些怒了。

　　“去年年底，您和王总要求各个部门今年上半年要开足马力招聘人员，别的部门动作很快，很快就招聘进来很多人。技术部动作慢，前四个月招聘的人还不多？?其实也不是动作慢，主要是我挑得比较仔细，面试的流程也比较长。到了五月份，我的招聘工作才进入中盘，你们又说要控制总人数，搞末位淘汰。结果呢，别的部门的人数都增长了50%以上，技术部的人数只增长了28%，就活活地给弄停了。”

　　田国光这样一说，我也犹豫了。我们广厦网从创立以来，一直稳步成长，到2007年的时候，员工人数达到600人。从2007年到2010年，业务比较稳定，员工人数也变化不大，到去年年底达到了800人。说实在话，看到其它互联网公司疯狂地烧钱和扩张，我们一方面不太理解，同时也感觉到了无形的压力。所以，2010年底，我和少安商量，趁着目前有很好的利润，需要更积极地扩张业务，也才要求各个部门开足马力招聘人员。

　　田国光来公司已有五年，是个有完美主义倾向的工程师。他不会轻易降低自己的招聘标准。对于他看不上眼的工程师，宁可空着职位，也不愿意将就。他常挂在嘴边的一句话是“强将带精兵，精兵促强将”。

　　可惜这一次，他这个“强将”变成了自己嘴里所说的“吃亏的老实人”。从一月到四月，他一直在一个一个地精挑细选他的“精兵”。还没等挑选完，五月初， 末位淘汰计划来了。

　　“你和王总谈了没有？”我想了想，决定先探探底。

　　“我向王总解释过了。他不同意。他说这样可以给我一个教训，让我以后不要完美主义。这个教训我晓得了。可是，工作那么多，耽误不起，我需要人。”

　　“这样吧，你的情况我清楚了。你也有你的道理。我马上和少安商量一下，争取在四点钟的会议上，能有个明确的结论。”

　　“苹果”副总犹豫了一下，没有再继续纠缠。“好吧。李总，您可要支持我，不能让老实人吃亏啊。”末了，他还忘不了他的请求。

　　更多担心的事情

　　我没有急于去找少安商量这个事情，因为我需要先整理一下自己的思路。要知道，四点以前我一定要和少安达成共识，否则，我们两个创始人在管理层会议上就这个事情继续争论，一个是CEO，一个是COO，两个人意见不一致，副总们就不知道该如何做了。

　　我试着去思考过去一年来所做的事情是否合理：去年年底提出开足马力招聘，这是我和少安共同的意见，企业要发展，就需要更多优秀的人才；可是今年五月开始为什么又冻结总人数呢？因为在四月份的时候，我们发现，公司的招聘速度很快，员工人数已经从800人增长到了1100人，四个月的时间就增长了大约40%；与此同时，新入职员工水平参差不齐。这是全公司的整体情况，每个部门的具体表现又不一样。在田国光负责的技术部门，由于强调“精兵”策略，基本不存在新人过多、新入职员工水平参差不齐的问题。其结果就是：我们针对全公司下的药方，他吃了不合适。

　　我正想着呢，王少安推门进来了，“沧海，有件事情要和你商量一下。”

　　“正好，我也有事要和你商量呢。田国光要再招聘10名工程师。”我和少安，一向都是直来直去。我们从中学到大学，都是同学，后来又一起创业。创业的时候，我在外面跑业务，王少安在公司内部抓运营。那时我们经常一起吃午饭，一起吃晚饭，有时早饭也一起吃。业务上的事情，在饭桌上就讨论完了。我们之间的沟通，效率一向很高。

　　“噢。苹果副总在我这里没得逞，不死心，又到你这里来哭诉啊。我已经和他说了，他招聘人太慢，这是个毛病，他要改。他要吸取这个教训。公司运营要注意效率，不能总是完美主义。”

　　“你说得对。但现实情况是他那里人手不够，新人并不多？?”我向王少安讲了一通我刚才想的“全公司吃的药不适合技术部”的理论。

　　“总之，”我总结道，“对于技术部，一刀切的冻结人数的政策不合适。”

　　看样子少安也思考过这个事情，我话音刚落，他就质问我，“如果每个副总都讲自己部门有特殊情况怎么办？袁园可以说营销人员是按照业绩说话，多增加两个人没关系；老方那里的人事行政部可以说，公司人员多了，他们部门的人员配比要增加。每个人都能给自己找出理由来。”

　　理由大家都可以找。现实数据是，过去半年里，技术部的人数增长最少，明显少于其它部门。整个公司的人员结构开始失衡。所以，我们需要帮助寻找一下，重新回到平衡。

　　“也许原来的结构就是不合理的，就是失衡的呢？”少安仍然不肯让步。

　　嗯。也有道理。可以这样说，我们也不知道什么样的结构是合理的，只能不断地动态调整。在调整的时候，我觉得应该先确定这样两个原则：一是人员结构调整不能过快，过快容易翻车；二是我们公司是一个互联网公司，技术色彩还是应该强一些，人员结构上向技术部门倾斜一点儿不是坏事。

　　少安略做思考，同意了我的一孔之见。旋即，他又想起了一件事情。他说：“人总得习惯在‘不完美’的情况下做事情。要不然这样吧，给技术部一个月的时间，他苹果副总能招聘几个人就招聘几个。就一个月的时间，他只招聘到5个人，没够10个，那是他自己的问题；如果他招聘到20个，多出来那10个就是他赚的。你看这样行吗？”

　　就少安的坏主意多。“反正原则确定了，具体操作你可以和苹果副总商量。你刚才找我有什么事情？”

　　“我想把袁园换掉。”少安看着我，平静地说。

　　我沉默了足有一分钟。

　　袁园是主管营销的副总经理，他和总编辑陈一，是公司资历最深的两名高管，再有两个月，就是袁园加入公司的十周年纪念日了。我们公司成立也不到十二年，去年刚刚开始对加入公司十周年的员工进行表彰，并发放一笔十周年忠诚奖。

　　过去三四年，公司的业绩比较平稳，袁园的工作积极性也明显下降。其实，不光是他，其他的老员工也有这个问题。也许他们觉得，公司现在有一定规模了，生存压力不大，作为老员工，已经拼博了好几年，也是可以放松的时候了。

　　对了，袁园还是我结婚典礼的主持人，他女儿和我女儿还是小学同班同学呢。

　　“如果袁园不做营销副总，谁来做？”我问道。

　　“上海分公司的陈淞浦。他已经连续两年是业绩最好的销售总监了。我看过各个销售团队，他带的团队也是最有朝气的。”

　　我就知道少安会提陈淞浦这个名字。陈淞浦是四年前加入公司的，浙江人，聪明能干。袁园自己都说过，有了陈淞浦，他就不再操心华东的业务了。三个月前我去上海的时候，陈淞浦还问我，他们在外地分公司的员工，不在北京总部，是否在升职上有所限制。我当时就知道他是有想法的。

　　“陈淞浦已经被我们的竞争对手许以副总职位了？”

　　少安叹了口气，“是的。如果一定要让我挑，我宁可袁园被竞争对手挖走。”

　　我心里也叹了口气。我何尝不清楚这一点呢。论能力，袁园不如年轻他五岁的陈淞浦；论工作热情，袁园也比不上。在今天的广厦网，袁园是营销副总，而陈淞浦不是，只因为袁园是早期加入的老员工。像袁园这种能力有限但很忠诚的老员工，还有不少呢。

　　也许我也是这样的老员工？想到这里，浑身打了一个冷颤。

　　我摇了摇头，将这些纷杂的思考甩到一边。“那你打算何时、以何种方式处理袁园这个事情？是在发给他十周年忠诚奖之前还是之后？”

　　少安说他还没有想好。“要不然，奖励袁园一个清华大学经济管理学院两年脱产EMBA的学习机会，公司出学费？”他说。

　　再想想吧。我其实不太同意换掉袁园的建议，除非接下来有一个更完美的方案。我摆了摆手，有些意兴阑珊。

　　严峻的现实

　　少安刚要起身离开，负责人事和行政的老方就出现在我的办公室门口。“正好两位都在。”老方高兴地说，“三点钟了，二位领导有没有时间参与总监的对话会？”

　　这个对话会是老方的人事行政部组织的，每月一次，每次一小时，由八到十个总监级别的员工，以及两到三名公司管理层成员座谈，目的是加强管理层与总监们的沟通。

　　少安说：“我去。”

　　老方回过头来，用征询的目光望着我。我满口答应，决定去那里转转。

　　对话会先是冷场了两三分钟，这也是惯例，中国人就是这样，含蓄腼腆，大家一开始都不好意思讲话。慢慢地，气氛就热闹了。这种场合，我一般让王少安多讲，毕竟他是抓公司日常运营的。当然大家可能期望CEO作为一把手多讲一些。只是，要是我讲得多了，COO在公司的威信就减少了。

　　话题很快就转到了末位淘汰上面来。有个总监发问，“请问二位老总，每月末位淘汰1%的制度要执行多长时间？是每个级别都执行吗？副总和CEO、COO级别也需要执行吗？”

　　他的最后一个问题似是开玩笑，又有点挑衅，几乎所有的人都笑了。

　　我心里也笑了一下，现在的年轻人真是胆大，什么都敢问。我倒想听听王少安怎么回答。难道他可以说管理层也有末位淘汰？比如我们正在考虑淘汰掉营销副总袁园？我想王少安应该不会这么讲。

　　唉，袁园这个事情怎么办呢？我的思绪开始飘散开来。理智上说，作为老员工，坐在营销副总的位置上，已经有些挡着新人的道路了。但是，难道就这样让他离开？他现在的追求也不高，就是想要个稳定工作，然后生活也稳定，所以，他肯定不像陈淞浦那样能折腾。总编辑陈一看上去也不是个能折腾的人。我和少安能折腾吗？当年我们要不是能折腾，也不会从大公司跳出来自己创业了。可是，现在的我和少安，还能像以前那样折腾吗？我们公司是需要稳定的人呢？还是需要能折腾的人呢？

　　“公司这样是不是在折腾？”胡思乱想中，突然听到另一名总监在发问——奇怪，她怎么也提到“折腾”二字？

　　“你说得对，公司这样做是很折腾。”王少安一字一句，“但我希望我们公司每个人都是能折腾的，就好像我的名字少安一样，少一些安稳和安静，多一些折腾。”

　　“可我们也不叫少安？?再说这样折腾，员工受不了的。”有一名总监在小声嘀咕。

　　少安显然听到了这句嘀咕。他顿了顿，继续说道，“总会有一些员工希望更加稳定，他们不愿意太折腾，因为太折腾会让自己的地位受到挑战。那些追求稳定的员工，只要能够经受住每月1%的末位淘汰，一样可以一直留在公司里面，只是因为有末位淘汰制的存在，再也不能像以前那么高枕无忧。”

　　又一个总监站起来发问，“我的理解是，公司希望我们不断折腾，从而不断提高。这是我极为认可的。但是，公司上半年要求我们努力招聘，然后突然又冻结总人数搞末位淘汰，搞得在职员工都很紧张。这样子是不是为了折腾而折腾呢？”

　　“是啊，末位淘汰制也太碜得慌了，有些小姑娘每到月底就哭。”总监们七嘴八舌。

　　看来，这个末位淘汰还是有很多员工不理解，老方的人事部门给员工做的沟通工作还是不够。先看少安怎么回答这个问题吧。

　　“年初的时候，我们要求大家多招聘，是为了公司的成长。我相信这一点大家都能理解。过了四五个月，我们看到公司确实长大了一些，但也长了不少肥肉。所以，我们要开始控制饮食，同时多做运动，把肥肉锻炼成肌肉。就像我刚才说的，等我们把肥肉都锻炼成肌肉了，我们就可以再大吃大喝一段时间，然后再锻炼。我们不是为了折腾而折腾。我们是在把公司做大，所以必然要经历一些成长的痛苦。”没想到，少安用了这样一个比喻来回答这个问题。

　　“可是，减肥和锻炼都是很痛苦的事情。我们公司就不能平稳地只长肌肉、不长脂肪吗？就一定要以搞运动的方式来增长吗？”一个身材苗条的女生反问。

　　“有这样的方法吗？”少安问道。“孔子讲过，不得中行，狂狷可也。如果大家能想到好的、更加平衡的增长办法，公司愿意采纳执行。”

　　我看了一眼手表，已经快四点了。管理层周会就要开始了。

　　茫然与困惑

　　总编辑陈一要在四点钟的每周管理例会上讲张杨被末位淘汰吓得发晕的事情。

　　“苹果”副总田国光提出多招聘10名工程师。

　　而王少安将给田国光一个月的宽限期尽量多地去招聘人。

　　财务副总张进可能会站出来说这样不确定的安排会影响公司的季度和年度预算。

　　营销副总袁园，曾经是我的婚礼主持人，还不知道自己稳定的工作和生活可能会发生哪些变化？

　　公司要继续长大，我和王少安能够驾驭这样的成长吗？也许，应该被末位淘汰的是我们两个人中的一个？文/金十七

　　点评１
       
　　张玉利 南开大学商学院院长创业管理研究中心主任

　　要分析本案例采取末位淘汰带来的种种怪相，首先应该分析该公司决定采取末位淘汰的动机和公司成长所处的环境。根据案例陈述，推出末位淘汰办法的主要动机一是形成竞争机制，激发公司的活力，使公司保持强劲的创新与企业家精神，以便进一步推动公司成长；二是解决公司前一段时间突击招聘带来的问题。尽管COO王少安总是强调激发活力、避免僵化对公司发展的重要性，但解决突击招聘带来的问题显然是核心目标，这自然会在公司内部形成为了淘汰而淘汰的认识，必然会带来恐慌。如何将目标和重点转移到激发公司活力这一更加有助于公司长期发展的轨道上来，是公司高层主要面临的问题。

　　从公司成长所处的环境来看，公司目前还处于成长阶段，创始人对公司发展前景乐观，员工对公司发展也有信心，公司发展仍处于上升期，同时也出现了创业团队追求稳定和安逸的情况。在这样的背景下推动变革很有必要，也具有可行性，在成长阶段变革成功的可能性更大，因为成长的收益能够较容易地弥补变革的成本。

　　综合内外部环境，公司在现阶段变革可以，但变革的重点应该是什么？这显然是CEO李总和COO王总没有把握好的问题，而起因又是突击招聘。

　　结合企业生命周期理论，公司目前所处的发展阶段，激发公司活力不会成为公司成长的核心任务，公司的发展前景和职工的年轻化会使公司仍然保持较好的活力，如何兼顾创业精神和加强管理，使公司在做大的同时做强，应该说更为重要。这样分析，李总和王总所面临的问题应该是如何降低末位淘汰带来的问题，避免使其成为公司发展的一次大的危机。COO王总允许田国光招聘人也许是一个突破口，但不能以一个月的宽限尽量多地招聘人。另外，让末位淘汰回归其核心任务——解决之前突击招聘带来的问题，并让大家相信这是阶段性任务，有助于降低风险，也许还有助于激发大家的创新精神。

　　创业型企业的成长是不断跨越成长障碍的过程，面对成长障碍和成长过程中的一系列问题，救火的方式特别不可取，要用成长的方式解决成长过程中的问题。另外，从发展的角度看，正向的、多样化的激励更有助于公司的成长。李总他们要驾驭公司的成长，领导力的提升也很重要，他们可以摸着石头过河，但要有清晰的愿景，在成长过程中学习进步。

　　点评 2

　　幸芸 普华永道人才与变革咨询服务总监

　　企业在成长、发展与成熟的过程中，不但需要有业务战略目标，同时还应制定与之相辅相成的人员及营运战略。对于信息技术及服务产业，人力就是企业最重要的资本，有效的人力资源战略是促进企业战略目标达成的关键因素之一。广厦网的两位老总虽然已经意识到了技术部门作为房地产信息门户的重要性，但是在构想企业的人员及营运计划时却忽略了这一点，短期内的扩张、控制招聘及人员淘汰制度的实行，不但没有起到积极的推动效果，反而让人觉得“折腾得不行”。人力资源战略最终目的是支持业务持续性发展。“头痛医头、脚痛医脚”的方法虽然能解决一时的问题，但会对未来的管理埋下诸多隐患。

　　在几年的平稳发展下，广厦网获取了很好的利润，为了积极扩张业务，两位老总在没有具体的人员计划下就盲目要求各个部门开足马力招聘人员，至于什么样的岗位属于关键岗位、各部门的人员配比与实际绩效情况、人才技能素质的标准等战略性问题，企业事前没有计划，在招聘实施过程中也没有很好地管控，最后的结果是关键的技术岗位还有空缺，其他部门却招了一大批水平参差不齐的人。

　　许多中小型企业都有着同样的困惑——招什么人？招多少？什么时候招？怎么招？解决问题的关键在于公司如何定义战略重心，哪些部门及岗位是实现这一战略的关键主体，什么样的任职资格要求能真实反映所需的职业素养。可以借鉴的是，很多先进的企业开始引进能力素质模型，通过建立和发展企业内部员工的核心能力体系来支持企业的长期发展战略。

　　当人员已经招进来后，接下来怎么管理呢？

　　绩效管理的目的是对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。淘汰制只是绩效管理的一面，公司需要同时提倡奖与惩的制度，以激发员工的积极性。

　　广厦网的案例中每月淘汰1%的计划失败不是偶然的。方案在理论上存在问题——不是所有岗位的绩效考核周期都以月度为单位。一些岗位的绩效结果可能需要更长时间才能看出(例如，中高层管理岗位、研发等)。在管理实践上，广厦网没有一套公平、公正、公开的绩效管理办法。从案例中可以看出，公司甚至还没想清楚以下关键问题：每月末位淘汰1%的制度要执行多长时间？是每个级别都执行吗？副总和CEO，COO级别也需要执行吗？是否要横跨所有部门搞末位淘汰制？还是仅在个别业绩容易量化的业务部门执行？

　　通常而言，绩效管理的目标是根据企业的发展战略层层分解变为部门和员工的工作目标。为了更科学、客观，很多企业导入了平衡计分卡的理念。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。也许广厦网可以从中得到借鉴。

　　还有一个问题就是，虽然只有1%的员工会被淘汰，为什么广厦网的所有员工都提心吊胆？成功的绩效管理不单是设定公平客观的绩效指标，清晰、透明的绩效沟通同样也是关键。在执行淘汰制度前，各部门领导与员工应该清晰地了解公司的考核制度、绩效衡量的依据与绩效奖惩制度的实施。

　　公司不但需要考核员工，更需要通过绩效考核结果甄别人才、拟定培养计划，帮助企业创造更大的价值。袁园和陈淞浦的例子不只在广厦网上演，很多企业在人才选择上都会有人情的困惑。但在兼顾人情与企业发展的同时，我们究竟该如何选择呢？陈淞浦在广厦网就职的四年中，两位老总有没有想过他的职业发展？人才战略并非一朝一夕而就，公司保留人才的方式也是多种多样的，人才培养与继任计划不应该因人而异，公司在选拔和奖励人才方面，应该以能力绩效为主要考虑因素，再结合公司战略制定相应的人才管理制度。