沟通中的倾听艺术

　　学会倾听是与领导沟通过程中十分关键的职业素质。通常情况下，我们习惯性地将倾听理解为声觉器官简单地接收信息，这其实是一种误解。真正有效地倾听，不仅仅是倾听领导的言语，还包括策略性地领会领导的意图，并在倾听过程中进行语言上的回应、肢体上的积极表达。从本质上讲，它就是你与领导心理上积极互动的过程。
     
　　体察领导的期待
     
　　倾听的最高要求就是理解领导说话的出发点，以及真实用意。很多时候，领导要表达的意图是缓慢的、间接的，这与他们的职业修养和职业地位有关。这就意味着，下属应该与领导之间建立一定程度上的沟通默契，要能够从领导的言行举止中体会出领导对你的心理期望。
     
　　要想理解领导的意图，你在整个倾听过程中就必须具备同理心和移情表达能力。例如，工作中有一件事情让领导对你极为不满而找你谈话的时候，你该怎么做？通常情况下，无数的人会保持沉默，但这不是最有效的方法。如果你一直沉默，那么领导会更加不满，以下是对这一现象的具体分析：
     
　　我说的问题，你一点也不赞同吗？
       
　　你很固执地认为自己是对的，为什么不谦虚一点？
       
　　如果你这么固执，下面的工作怎么放心交给你？
       
　　你是不是对我个人有意见？如果是这样，为什么不说？
     
　　你会意识到，这个时候领导的内在感觉中已经掺入了个人情绪，在这样的情况下问题将变得更加复杂。你应该 尽最大努力避免给领导造成类似上面列举的种种印象。这也表示，听不是简单的听，而是听懂，听明白，而且要跟领导有互动。那么应该怎么做呢？
     
　　你必须在领导就事论事还没有变得情绪化之前，洞察领导的感受，并恰当地回应——洞悉领导感受的过程就是同理心发生作用的过程，而恰当的回应就是移情表达。例如：
    
　　“在这件事上，我确实没有做好。能请问一下，我接下来应该怎么做吗？”
     
　　这样的回应也是典型的共鸣性回应，它能够使你更准确地判定领导希望你朝哪个方向努力，应该如何努力等。
     
　　创造共鸣情境
     
　　沟通是一个互动的过程，倘若在沟通过程中，彼此之间没有互动，是不可能实现良好的沟通效果的。要想互动，首先必须营造双方积极的心理共鸣，只有在双方形成共鸣氛围的时候才会打开心扉，毫无保留，畅所欲言。我们在与领导沟通中，想达到这种共鸣情境，必须付出更多的努力。
     
　　专注
     
　　一个专注的状态，有助于提高领导谈话的兴致，增进与领导的共鸣心理。在一般情况下，专注会表现在肢体语言上，并通过你的肢体语言使领导体会到你的专注态度。这些肢体语言主要体现在以下五个方面：
     
　　上身前倾20度
     
　　靠在椅子上表明你根本不重视领导的谈话；双手抱胸的姿势，表明你处于内在抗拒状态。最好的倾听姿势是轻轻坐在椅子上，双手自然地搁在大腿上，上身前倾一些，给人以积极、认真的印象。
     
　　目光接触要得当
     
　　当你说话时对方不看你，你的感觉如何？大部分说话者都把这个举动解释为冷漠或对话题不感兴趣。适时的目光接触是必要的。但目光要热诚，不能过于频繁。通常情况下，你可以将视线放在对方嘴巴上方的位置，对一些重要的话题或对方共鸣性很强的话题，可进行适当的目光接触。
    
　　“夸张”地点头回应
     
　　点头是表达认同的最直接方式，这也是非常必要的，并且要讲幅度。一般的点头根本无法点燃对方诉说的热情，只有速度稍快、略显夸张的点头才有效果。夸张一些不会有什么错——以一种全身心倾听的态度点头回应，这样才能取得显著的效果。
     
　　不做分心的举动
     
　　类似那些频繁看表、心不在焉地翻资料、随手拿笔乱写乱画、眼神游移的状态，都是你分心的表现，也会破坏领导谈话的兴致。当这些举动出现的时候，领导会觉得谈话索然无趣，因而也就不可能存在共鸣了。
     
　　不打断领导
     
　　在表达你自己的意见和态度时，先听完领导的想法。在领导说话时最好不要试图猜测他的意思然后寻求确认，因为耐心地等领导讲完，我们自然就能全部明了。
     
　　排除自我意识干扰
    
　　“专注”是一种内在心理状态，是内心自然而然表现出来的，而非强迫自己。那种强迫自己做到上面这些要求的人，是不会真正学会倾听的。这是因为，强迫本身意味着自我意识与外部环境产生了冲突，这种潜在的冲突会使你的言行举止极不自然，因而也不可能真正获得领导的认可。因此，有意识地排除自我意识的干扰，对倾听过程——尤其是达到专注状态相当重要。
     
　　清空自己的想法
    
　　当你想法过多而且急于表达出来的时候，你的心理不是处于倾听状态，而将会处于表达状态。当你处于表达状态，特别是急切地希望表达出来的时候，领导的交流意愿会止步，这会打断整个倾听过程。最好的方法是，即使你有再多的想法，也要清空它，等整个倾听过程结束后，你再理性思考你的想法和观点是否有说的必要。
     
　　接纳领导的意见
     
　　如果你内心对领导说的话或表达的观点存有疑异，首先要想想领导为什么要这样说，而不是按照自我的意图来臆断，进行排斥或反驳。实际上，无论任何时候，下属都应该在倾听的过程中全盘接受领导的观点。如果你们的差距过大，那么也应该等到领导表达完，而你也冷静地思考之后，再择机表达你的观点。
     
　　同步
     
　　创造共鸣的另一种重要方法是同步，它括举止神态上的同步、心理情绪上的同步及语言上的同步。在这里以语言上的同步来加以说明。
     
　　语言文字同步就是双方要有共通的语言和相似的说话方式。如同我们都喜欢和自己有相同观点的人聊天、沟通和工作。所以，与年长的领导沟通，就需要采用稳重传统的字眼。如果领导语速较慢，下属就应该用缓慢而清晰的语调与之对话。
     
　　使用“同步”语言，也就是在谈话中尽量模仿对方所用的特殊字句，例如：
      
　　领导：“今年的市场目标已经很明确了。”
       
　　下属：“年度目标明确了，我们也容易发力了。”
       
　　下属：“任何工作，只要目标明确，就有办法完成它。”
     
　　每说一次“目标明确”，领导对我们的好感就会增加一次。通过好感的累积，双方的共鸣情绪也会越来越好。与此相同，同步情境还可以运用在行动与情绪上。
     
　　互动倾听的回应技巧
     
　　我们了解到，在倾听的互动过程中需要用到反馈、征询和确认等基本手段，而这些手段之间是没有明确界线的，有时候一句话既可能是征询，也可能带有确认的性质。在这里，我们重点介绍五种综合性的回应方法：
     
　　解释性回应
     
　　解释性回应是委婉地告知领导问题的症结何在，应该怎么想，应该想什么，表达事情的真相和构成问题的原因等。但是，解释性的回应有时候也可以作为一种了解对方真实想法的缓冲，也就是试探着抛出问题的原委，以求对方做出关于此类原委的理解，从而得出进一步的回应方案。
     
　　领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
       
　　解释性回应：“噢！那只是因为我没跟您汇报清楚，这两周我需要协助市场部开展一些市场调查分析工作，我总是在外面核实数据！”
     
　　探索性回应
     
　　探索型的回应是目的较为明确的回应。这种回应表示回应的人想要知道某些还没有说出来的事。通过这种回应可以进一步获取较为准确的数据。它是引导并顺着某一方面发出的问题，要说话的人在这点上多谈谈。
     
　　在倾听过程中，真正的探索性回应需要高明的技巧，否则会理解成对领导思想表达的抵触，容易弄巧成拙，反而阻碍建设性沟通的形成。
     
　　领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
       
　　探索性回应：“也许我对工作要求理解得并不准确，您能说说我应该在哪些方面改进吗？”
     
　　支持性回应
     
　　支持性回应是一种独特的回应方式，也是化解某些不利形势下最有效的回应方式。支持性的回答是要安慰对方，减轻他的感受的强度，像是说“没什么啦，每个人都有这种感觉”，或是“放心好了，总有办法的”。支持的目的是要疏通、化解——这些都是我们在人际交往中常用的策略。
     
　　在沟通过程中，运用支持性回应可以充分地引导双方产生心理上的认同，并进一步就实质问题进行准确的交流。
     
　　领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
       
　　支持性回应：“我能理解您的感受，我也正为此事着急。这两天我正在想办法调整自己的状态。”
     
　　建议或评估性回应
     
　　建议或评估也是一种比较具备建设性的回应方式，在工作中这种回答方式通常能够形成良好的互动交流氛围。这种方式通常体现为：回应的人对对方说的话进行评估，指出对方的话是正确或错误的，或者是恰不恰当的，回应的人想要暗示或者建议说话者应该或可能怎么做。评估的结果可能是肯定的，也可能是否定的。以一种建议或评估的方式做出回应，意味着你必须具备准确的问题定义能力。在清晰地界定问题的基础上，及时地提供方案。
    
　　 领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
       
　　评估和建议：“我觉得自己对这方面的工作把握不好，因而导致工作节奏上也出现了问题，您看是否可能给我提供一个指导人，以便让我尽快熟悉？”
     
　　改换说法
     
　　有一种回应很特别，就是变换说法。这种回应可以适用在任何领域，包括业务谈判、社会交往，当然也包括与领导的沟通。
     
　　改换说法型的回应，有一个突出的作用就是要查证自己了解得正不正确。这种回答可以针对事实也可以有感而发，从而再确认自己的理解是否正确。但是改换说法的回应也存在一个不利的问题，那就是它并不直接解决问题，而只是一个起步阶段的回应，是在进一步就实质问题交流前的回应。因而，必须清楚下一步你希望表达什么。还需注意，改换说法型的回应不一定是说一句“我懂了”，而是回答说：“我了解的是??，是不是这样的。”
     
　　领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
       
　　改换说法的回应：“您的意思是，我在有关XXX的任务上没有工作状态，不知道我说得对不对？”
     
　　最后，还要强调一点：听不是为了听，而是洞悉领导对你的期望。在听的过程绝不应该是简单的沉默，语言上的回应仍然是重要的，就像上面示例中表明的情况一样。但是，倾听过程中的表达也不仅仅是表达，它的目的是为了更好地达成倾听。（文/孙科炎）