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哈佛商学院管理学教授罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)在其新著WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR中，提到了自己亲身经历的一个案例：
一家中型制造企业的CEO感觉自己被工作压得喘不过气来，这让他在面对主要的竞争对手时越来越力不从心。于是他来到哈佛大学参加了一项为期一周的管理者培训项目。一天下午，他来到卡普兰教授的办公室，希望教授能帮他分析究竟哪里出了问题。
坐下后，他就公司的竞争定位作了一番阐述，然后自言自语地说出了企业出现衰退的几种可能解释。在仔细审视各种假设的过程中，他道出了真正的恐惧所在：担心自己不能真正胜任其领导岗位。
“你认为领导者是天生的还是后天造就的？”他问卡普兰教授，“如果是后天造就的，你认为我能学着成为一个领导者吗？”
卡普兰教授让他描述一下自己的时间支配情况，这位CEO开始滔滔不绝。他说自己上任之初就承担着二十几项人事评审工作，至今仍兼任着公司销售经理一职，部分原因是因为他喜欢四处旅行，开发新目标客户。同时他还承担着管理助理和所有行政管理人员的职责，目前管理的人员数量已高达300多人。他在干这些工作时感到得心应手，但也强烈感到需要投入足够的时间到公司战略和竞争分析上。两家主要的竞争对手进行了合并，他的下属一直在敦促他重点关注这一方面，但他总是抽不出时间。
卡普兰教授建议他做这样一项练习：将自己的时间支配方式罗列出来，然后将每周的工作时间按小时分配到所罗列的各个支配方式中。同时将每一个工作小时数分填到如下三列中：第1列是只有他才能干的重要工作任务，这些工作对于顺利完成公司最关键的优先事项是必需的；第2列也是重要的工作任务，但至少部分可以由其他人来完成；第3列是一些无关紧要的工作任务，应当由其他人来完成。
图表制作出来了，这位CEO填写的“安排行政人员”放在第3列，每周占用了7个小时。“处理小客户的销售电话”每周占用10个小时，也被放在第3列。“负责二十几项业绩评审”占用了整个秋季中的45个小时，其中一半被归入第1列或第2列，剩下的另一半被归入了第3列。
在亲眼目睹了这一白纸黑字的分析过程之后，这位CEO立即决定将第3列中的工作任务委托给他人，并仔细核查第2列中的哪些工作任务必须由他本人身体力行。
半年后，他打电话给卡普兰教授，说自己在分配时间上已非常有效。他将自己全身心地投入到企业的竞争定位评估当中，并因此得出了企业应当与一家主要竞争对手合并的结论。这是非常艰难的决定，但他认为对于企业的未来发展和福祉至关重要，同时他也认为，如果没有他对竞争定位的高度关注，就不可能做出这一重要决定。
为何迫切事项总被忽略
卡普兰教授认为，很多时候，让领导者们苦苦挣扎的就是时间分配和企业最迫切的事项脱节。为什么领导者很难及时意识到呢？原因有很多。
首先，身处日常事务和紧急情况交织的混乱工作环境中，领导者往往很难跟踪自己的实际时间使用情况。其次，许多领导者都没有明确自己的前三到五项优先事项，他们可能意识到了未能做到有效使用时间，但往往并不知道该如何去更明智地使用时间。此外，出于各方面的原因，许多管理者在他人请求占用自己时间时，常常很难拒绝。于是，在如何支配自己的时间问题上，他们总是被他人及事件或推或拉地陷入了没有多少选择的境地。
一个令人震惊的发现
管理者如何发现时间分配上的问题？卡普兰教授介绍了一种简单而有效的时间管理方法，他自己也曾经采用过，并向众多的专业人员推荐过。具体做法是：选定两周的时间，用一份表格来对你每一个小时的工作情况进行记录，接下来将它分解并归入到各个日常工作行为类别当中，例如：
战略规划
客户联系(包括书面的、面对面的以及电话联系)
其他的销售和市场营销活动
与投资者和董事会成员之间的互动
与媒体之间的互动
对直接下属的监管(包括训练、指导和考评)
走动式管理(办公室或生产车间)
竞争分析
招聘
创新(产品、工艺流程或其他)
与员工之间的交流/互动(会议、演讲等)
预算
费用审批，包括审批差旅费和其他开支报告
自己的日程安排
其他行政事项
不要重复计算时间，每一段时间只计入一个工作行为类别。10个工作日结束时，将每一类工作行为所消耗的时间进行汇总。还可以分别计算每一类工作行为的时长占两周工作总时间的比例。
在卡普兰教授和其他管理者亲自实践这一做法后，他们的反应基本如出一辙：对结果感到惊讶甚至震惊。因为在大多数情况下，人们都会很失望地认识到，自己花费大量时间来做的事情，无论是采用哪一个合理的标准来衡量，对于工作业绩和企业成功竟然都是无关紧要的。
不懂拒绝的代价
卡普兰教授认为，思考一下某些时间被浪费的原因，就会变得非常有意义。领导者的生活往往无章可循，管理者往往只有被动应对。比如，有人会在没有事先告知的情况下带着问题闯入你的办公室，希望你帮忙解决；当你看到某种情形让人担忧，尽管不在你的职责范围，你还是决定直接介入并开始四处打听和询问……总有许多看似令人信服的理由让你不得不施以援手，而排在首位的事实就是—被人求助的感觉往往非常良好，你担心自己一旦拒绝，人们就可能不再经常来找你，自己就会被人们认为是一个不太重要，或能力低下的人。
然而，不会拒绝别人占用你的时间是要付出代价的—它牺牲了组织真正需要你来做的事情。
如何支配时间是一种信号
时间管理和优先事项一旦脱节，会产生什么成本呢？最糟糕的后果就是，这就等于是在向人们传达信号：管理者实际上并不认可这些优先事项。在组织环境中，这无疑会产生致命的不良影响。
管理者如何支配自己的时间，其实是在向人们传达了你所相信的事情。如果你将发展高端客户关系确定为关键的优先事项，你就需要通过自己的时间管理来向人们证明你对此非常重视。如果你的老板要求你做一些他/她明显不愿意亲自做的事情时，你对待这些事情有多认真？认为企业又有多重视呢？
卡普兰教授讲述了他的经验：“我是在一家专业的服务公司里成长起来的。这家公司将吸引、留住和挖掘优秀人才作为一项关键的优先事项。作为一名后来者，公司资深领导乐于面试应聘者和定期参加招聘活动的行为给我留下了非常深刻的印象。我从他们以身作则的做法中学到了很重要的一点，即招聘和挖掘优秀人才是最为重要的事情。当后来我成长为资深管理者时，总是确保自己的大部分时间用在对此的努力上，正是这一点，帮助我们将企业建设成为了一家高效经营的企业。我深知，整个组织上上下下都在密切观察着你的一举一动，从中寻找出有关什么才是真正值得重视的明确信号。作为领导者，你支配自己时间的方式，往往向人们传达了一个非常强烈的信号。”
依言而行
卡普兰教授讲述了另一个故事。一家快速成长的工业品企业CEO正在努力实现一个关键优先事项，即对客户的整体经营战略，以及客户的每一项制造工艺流程形成更加深入的了解。这就意味着该企业必须提升其销售队伍的业务知识水平，为他们提供更多的技术支持，让他们成为兼产品和技术顾问的复合型人才。
然而，这家企业的员工对领导者致力推行这一举措的承诺深表怀疑。虽然该CEO对这项战略的重要性发表了多次讲话，但员工对他的怀疑态度丝毫没有改变。在卡普兰教授的建议下，他对时间的使用情况跟踪记录了一周，非常惊讶地发现，自己的时间竟如此多地花在了行政事务，以及一条在创业初期是其核心资产、现在却严重赔钱的生产线的经营管理上。
这表明该CEO是一个受情感而非商业规则驱动的感性人。经过反思后，他开始认识到自己需要以领导者和行为榜样的身份来严格规诫和约束自己。于是立即将很多属于第2列和第3列的行政管理工作委派给他人。他托付一名值得信赖的副手去思考如何处置祖传业务的问题，甚至可以选择关闭。自己增加了大量时间用于与重要客户进行交谈和沟通。这些改变让他在员工面前树立了一个既强大有效，又非常令人鼓舞的榜样。
实施这些改变后，该CEO发现公司在了解客户方面有了很大改善。他的时间管理方式给年轻的销售人员带来了很多启发，也有利于推动他们实施新的客户管理方案。
企业领导者还可以采取进一步的行动，指导每一位高级管理人员做时间分配练习，确保他们都能够实现自有时间与主要优先事项之间的完美匹配。
时间分配应当动态化
卡普兰教授最后提到，由于环境变化，人们常常会陷入困境或碰到新的机会。在过去的几十年里，我们就亲眼目睹了航空公司、制药企业、金融服务公司、保险公司、汽车制造商以及众多的其他行业被迫应对监管环境的根本性改变、全球竞争对手的涌现以及消费者偏好的改变等等。在这些情况下，高层领导团队往往会被迫调整公司愿景，重新确定优先事项以及调整自己的时间支配方式。总之，这就是商界：要么调整，要么最终走向失败。作为企业领导者，如果要想生存和繁荣发展，就必须对自己的时间支配方式进行重新评估并适时改变。
此处，卡普兰教授还提醒，时间的分配应当连续进行。定期自问一下是否做到这一点是非常重要的。正如你在一定的时间间隔后会回过头来审查某项重大的投资决策一样，你也需要定期冷静地对自己的时间支配方式进行审查。
后续步骤建议
1.跟踪记录你的时间支配情况两周，并将结果分解成几个大类。
2.对比这些分解细目与你的三到五项关键优先事项的匹配与否程度，分别列出匹配和不匹配事项。对于不匹配事项，写下其中那些时间分配情况属于第2列和第3列、能够由他人执行或根本不应执行的事项。
3.制定一个处理不匹配事项的行动计划。例如，承诺将那些能够由他人轻易完成的工作任务委托出去。对于某些并不适应于关键优先事项的时间请求，提前下决心说不。
4.在几个月之后，重复上述三个步骤。评估一下你是否很好地将时间用在关键的优先事项上。
5.鼓励你的下属也来采用和实施同样的步骤。
