民企究竟需要怎样的HR经理人

　　当民营企业在选择HR经理人时，如能根据企业实际管理现状与未来发展需求，并综合考察候选人在适应性与灵活性、影响技巧与系统思维以及谋略与计划方面是否足够胜任，那么，HR经理人在企业就不会再那么短命，企业可能也不会再那么短命。

　　最近几年，国内民营企业的老板都在高薪引进HR经理人。当然，老板深知赚钱不易，所以，在选择HR经理人时一股都会比较挑剔，需具有：大企业或知名企业中高层人力资源管理的背景；高学历，最好是知名高校的；有一定的专业水准，最好是有一定的战略管理高度；过去的经历当中有非常优秀的工作业绩，比如推进过一些重要人力资源管理项目或者搭建过某个体系……所有这些要求，归结起来就是“一大四高”——大企业、高学历、高职位、高业绩、高素养。

　　事实上，这种选人标准只是大体框定了优秀HR经理人的目标来源。但如果最后的聘用标准只看到这“一大四高”的光环，而忽视了企业内部人力资源管理的现状以及未来发展需要重点解决的人力资源管理问题点，那么很有可能会导致重金所聘之人才不能匹配企业岗位之要求。

　　那么，民营企业究竟需要怎样的HR经理人呢?这还需首先了解清楚民营企业的管理现状，即民企HR经理人的生存环境。
　　
　　民企HR经理人的生存环境
　　
　　事实上，自改革开放至今，大部分国内民营企业仍处于高速发展期，其组织内部管理体系的建设远远滞后于业务发展的需要。管理的落后主要表现为以下三点：企业运作缺乏章法
　　
    时至今日，很多民营企业在制定战略决策方面仍旧十分混乱。因股权不明晰导致决策时所有者意见不统一；股权集中的却是老板一个人在拍脑袋决策，董事会也好、管委会也好，都只是个摆设；不管怎么决策，都是屁股决定脑袋，没有依靠科学、系统的战略分析得出可行的战略决策；没有发挥集体智慧研讨得出来的具体年度战略与各项经营规划。

　　时至今日，很多民营企业并没有意识到制度流程建设对于一个发展壮大了的企业的重要性。无论是组织内部的各项经营活动的权限管理，还是关键业务流程的梳理与沉淀，都只是停留在众多企业管理者的头脑里，缺乏书面文件的规范与传承。当所有的管理动作都不能显性地捕述时，外来的经理人也好、内部提拔的人才也好，都无法顺利地做好新承担的工作职责。人事调整和任命成了企业所有者不能逾越的雷池，稍作变动，业务大乱。当“法治”抵不过“人治”的时候，企业的所有者最终只能受制于“人”，自己吞食自己种下的苦果。

　　时至今日，众多民营企业老板都没有意识到三权分立对于企业内部业务运营的规范与监督的意义。三权是指人事权、财务权、业务权。现阶段很多民营企业连最重要的财务权都无法集中管控，再加上人事管理权限的不规范，造成并滋长了很多业务老总诸侯割据、巧取豪夺、各种职务侵占行为层出不穷。
　　
　　组织内部缺乏文化
　　
　　组织内部没文化倒不是指大家没有读过书，这个文化是指企业文化，更具体一点是指企业内部成员共同的价值观。

　　当一个企业内部没有一种明晰的价值主张，不能告诉员工公司倡导什么、反对什么的时候，等同于公司老板在告诉员工我是黑白不分、是非不分的。再加上众多民营企业管理运作章法缺失、监督缺失，从而让众多员工失去正确的价值取向，纷纷将个人利益置于组织利益之上。

　　例如，广东有家企业因为产品很有竞争力，且定位于高端品牌，企业很快迅速发展，老板也赚了很多钱。后来为了激励员工为公司赚更多的钱。老板毅然导入绩效考核。可遗憾的是，这家公司老板错误地理解了绩效考核，认为考核就是业绩管理、考核就是激励。结果在这种价值评价与价值分配的观念引导下，这家公司各级管理者再也没有用心去做每个月、每个季度的计划与总结工作；并且员工也形成了履行任何一项本职工作都要讨价还价一番，公司得给额外的激励员工才干活的风气。此后，这家企业优秀的人才开始流失、正直的员工总是被打压，很快该企业便被竞争对手打垮。

　　企业的价值观很重要，这里面尤为重要的是价值评判与价值分配的观念。民营企业，特别是家族企业，内部价值观常常是看人下菜碟，谁是老板的亲戚，谁安排的工作就会被重视，至于本职工作应该干什么，早就被固有的奴性抛诸脑后。如果一家企业内部的价值评判与分配观念不是看“你的岗位工作是什么、工作结果实际怎么样”，而是“你和老板是什么关系”来决定资源分配，那么职业经理人的生存环境就很恶劣了。
　　
　　管理者素质普遍偏低
　　
　　民营企业发展，中高层管理者的能力提升是关键。因为他们承担了很多重要的工作，比如，依据公司的战略决策制定部门的年度经营规划与工作目标；依据年度经营规划进行恰当分工、选择合适的人来做合适的事情；规范与指导下属开展日常工作所需要的各项制度及具体作业流程与方法，并为企业培养人才；对团队成员进行业绩衡量与激励；等等。

　　但民营企业现阶段的问题是，没多少管理者知道自己必须做到上述这些重要的工作，很多创业元老甚至连基本的书写与表达技能都不具备。这时候，如果老板没有“杯酒释兵权”的勇气与智慧。恐怕干部还是那些干部、行为还是那些行为，结果恐怕就不再是以前的结果，因为市场在变，企业的管理者可以拒绝改变与提升，但竞争对手可能不会。

　　民企HR经理人的三大胜任因素

　　基于民营企业管理落后的三大共同特征。老板在选择HR经理人的时候，不能只考虑前面所说的“一大四高”，还必须考虑目标候选人在适应性与灵活性、影响技巧与系统思维以及谋略与计划方面是否足够胜任。
　　
　　适应性与灵活性
　　
　　为什么要求HR经理人需具有适应性与灵活性?很明显，民营企业因为日常的管理运作缺乏显性、规范的章法，所以外来的HR经理人一进企业就面临着这样的挑战：以前例行的各项人事管理工作在新的企业环境里全部会变成突发性的例外事件、异常事件。这就意味着HR经理人要面临非常多的沟通、协调、解释工作，并且因为各级管理者素质参差不齐，很有可能导致HR经理人努力协调、解释之后，还是无法与其他管理者达成一致。

　　例如，张某于2010年4月份入职一家民营企业担任人力资源总监，5月份即迎来了薪酬普调的例行工作，为了控制薪酬总额，张某也理所当然地认为公司应当出具年度调薪的政策。于是他统计出了当地CPI(物价消费指数)增长率，用来确保员工收入增长跑赢CPI；同时也测算出了公司去年的利润总额基数、利润总额增长率、工资总额基数；在比较了工资总额基数小于利润总额基数，CPI增长率小于利润总额增长率的情况下，谨慎地提出了工资总额增长率等于利润总额增长率的建议，并且明确告诉老板这种调整不会吞掉公司增长的部分利润。
 
　　这本是一个再正常、再合理不过的事情了，但结果却遭到了各级高管的反对，因为此前公司的调薪权限全部下放在各业务单元的老总手里，公司从来没有规定人力资源部在调薪方面的管理权限。最后，张某不得不放弃制定调薪政策的打算。

　　张某放弃后，又遇到了一个挑战：有些高管不满其他部门调薪幅度过大，居然跑到老板面前去告状，说人力资源部在这个事情上没有制定统一的标准。老板一听又觉得在理，于是张某又要担负超重新再制定薪酬调整政策的重任，只是这次更复杂了，因为很多部门的调薪已经和员工沟通过了，如果推翻重来，无疑会导致很大的混乱。

　　这件事说明了民营企业对HR经理人适应性与灵活性的要求。如果事件中张某的适应性和灵活性足够强的话，就不会如此被动。因为作为一个新来的职业经理人，首先应该做的是了解并适应公司的现状，然后在逐渐深入了解企业情况，而本人也渐渐被接纳之后，再不失时机地推出自己的改革举措。所以，张某在了解了公司调薪的惯例后，只需在尊重这种现状的基础上，出具一个各部门调薪权限和调薪表格的文件即可，各部门负责人确定具体调薪额度后，必须再经老板签字确认后才能报人力资源部备案，这就可以既能适应现状，又能灵活地躲避别人的告状，因为表格里呈现的薪酬管理责权是在各部门而非人力资源部。
　　
　　影响技巧与系统思维
　　
　　为什么要求HR经理人应具备影响技巧及系统思维?原因在于很多时候民营企业各级管理者素质较低，再加上组织内部价值观的缺失，各级管理者在管理内部员工时常会使出这样或者那样的“昏招”。这些“昏招”是各级管理者自己提出来的，很多情况下都是想当然地用错误的方法解决错误的问题。错误的问题是管理者日常管理本身造成的后果，而错误的方法就是把火烧到了HR经理人的工作职责中。HR经理人肯定不能这样束手就擒、等火烧身；当然也不能推托了事、断然拒绝，因为这会引来很多管理者对HR经理人的投诉。这时解决问题的关键就要看HR经理人本身的系统思维和对应的影响技巧了，因为系统思维可以让HR经理人高屋建瓴、一目了然地看到“昏招”背后的本质，而影响技巧却是用来巧妙处理“昏招”的不二法门。

　　例如，某销售业务单位的业绩增长一直没有起色，原因在于其营销战略与规划一直不够明确、各项营销政策也严重缺失、关键营销人才缺失。业务单位的各级管理者为了推托责任，经常向老板反映说公司激励缺乏力度，考核没做好。于是老板发了邮件给HR经理人，请他一起参与业务单位的绩效与激励改善。

　　面对这样的工作安排，HR经理人如何破局?简单地指出问题的背后原因恐怕是不行的，一味地去改革公司绩效激励方案，最后只会中招：看，HR改了绩效激励方案后，还是有很多问题，结果公司业绩又没上去。真正的破局之法就是：用张简单、明了的系统图把营销战略、营销政策与规划、营销绩效考核和营销绩效激励四个内容简单地串接起来，然后明确HR与营销管理者的分工。这样既帮助企业老板解决了问题，又推托了一些“非责之责”。

　　所以，面对这样或者那样的“昏招”，HR经理人必须运用系统思维以及有效的呈现与影响技巧找到解决问题的有效方案，否则HR经理人永远处于被动“救火”状态，累死累活，到最后还要承担因方法不当而面临被大家指责的恶果。

　　谋略与计划

　　即使很多优秀的HR经理人在民营企业能够运用自己的适应性、灵活性、影响技巧与系统思维来妥善处理各种管理问题，但还是处于一种“守”的被动工作状态，好像很难积极主动地开展工作，体现自己的高薪价值。

　　其实不然，HR要主动出击，关键要做好“谋划”，即谋略与计划。具体地说，谋划就是要妥善处理企业里面的三类事件：

　　第一类事件是，错误的事情坚决不做，并且直呈弊端，义正词严。

　　民营企业因为监管不力，会经常有些损害公司利益的事情，所以面对这种事情，HR要坚定自己的公正立场，并且直接把问题告诉老板。比如因为民营企业初期人事监管制度流程缺失，很多分公司总经理任人唯亲，甚至会做出“吃空饷”的事情，对此，HR经理人一旦发现，就必须与老板充分沟通，并出具处理办法转达至分公司总经理。这样，久而久之，HR经理人的正面形象才会逐渐塑造出来，影响力自然扩大，而更重要的是，企业的价值观和风气会随之转变。

　　第二类事件是，企业未来发展需要的重大且正确的事情，特别是一些重大人力资源管理变革要谋定而动，现在时机不成熟很可能做不成的，就不要硬做。

　　所谓谋事在人，成事在天，任何事物的改变会受到多方力量的影响或制约。孙子说：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一日道，二日天，三日地，四日将、五日法。”意思是说，一场战争的胜负都是由道、天、地、将、法等五个方面所决定的，一场重大的人力资源管理变革无异于一场战争，所以必须进行“庙算”。

　　“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎?吾以此观之，胜负见矣。”意思是说，未开战而在庙算中就认为会胜利的，是因为具备的致胜条件多；未开战而在庙算中就认为不能胜利的，是具备的致胜条件少。具备致胜条件多就胜，少就不胜，何况一个致胜条件也不具备的呢?从这些对比分析来看，胜负的情形就得出来了。

　　所以当HR打算做一些正确的、重大的事情的时候，就必须进行周密谋划，如果发现想要做的事情胜算条件很少，那么这件事情就不要提出来了，因为在你提出来之前，就已经注定失败了。

　　第三类事件是，企业未来发展需要的重大且正确的事情，现在做不成的，不等于以后做不成，要找准时机，造势而做。

　　“势者，因利而制权也。”所谓的势，就是按照企业发展过程中呈现出来的时机，抓住建立人力资源管理体系所需要的优势、掌握企业内部人力资源管理的主动权，要根据具体情况采取不同的应对措施。企业发展所需的正确、重大的人力资源管理变革的推出，是需要一些时机的，HR经理人如果能够思考清楚这些时机，然后并做好对应的准备工作，就等于掌握了主动权，就已经在主动积极地开展工作了。

　　比如目前国内正在高速发展的一些民营企业，特别是规模在10亿至100亿元之间的企业，它们的薪酬管理大都缺乏相对公平、客观的岗位价值评价与对应的薪酬结构和等级体系。面对这种现状，如果HR经理人直接去向老板建议梳理架构、评估岗位、建立职位等级与薪酬体系，即使在沟通的过程中，HR经理人痛呈了缺乏这样一个体系的严重后果，老板都未必能够充分理解与支持。倒不如借用一些时机，比如针对在关键人才引入时的定岗、定级、定薪，内部员工年度普调，内部员工晋升后的定级、定薪等一些关键事件上暴露出来的问题进行因势利导，这样更能顺利推出建立职位价值评估与薪酬等级体系的建议。

　　总而言之，当民营企业老板在选择HR职业经理人时，如果能够考虑到企业实际的管理现状与未来人力资源管理发展需求，并综合考察候选人在适应性与灵活性、影响技巧与系统思维以及谍略与计划方面是否足够胜任，那么，HR经理人就不会再那么短命，而企业可能也不会再那么短命。