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美国著名管理学家沃纳菲尔特认为：企业竞争先后经历了劳动力、制度、技术的竞争阶段，今后，企业拥有的资源状况将成为市场的最终决定力量。而在所有资源中，最为宝贵的就是人才。
对中间型企业而言，人才已经成为公司发展的瓶颈。许多公司在人才引进方面不惜血本，却面临一方面求贤若渴，另一方面又无人可用的窘境。即使好不容易觅得良才，一次次的阵痛却不断袭来：从方法到理念，从执行力到价值观，“空降兵”们都与公司多年的既有习惯格格不入；随着公司的“吐故纳新”，原有的薪酬体系显得不合时宜，任何对新老员工的厚此薄彼都会引发不满，令士气一落千丈。
对中间型企业而言，如何走出“中间型人力资源困局”，使人才培养与引进成为系统建设与战略转型的助推器？
【案例1】王总是Y公司的人力资源总监，最近他的心情不大好。董事长胡总认为，公司的人力资源存在不少问题，他责令王总尽快解决。
“求贤若渴”却为何“无人可用”
首先，胡总对“创业元老”们的状态很不满意。要知道，Y公司是在业界也算小有名气，可公司近年业绩增长明显放缓。胡总认为其中一个很重要的原因是，“创业元老缺乏学习能力，跟不上业务发展的要求”。
为了改变局面，公司引进了职业经理人。然而，在如何使用这些人才的问题上，胡总陷入了两难的境地：一方面，这些职业经理人拥有新锐的管理思想和方法，这对公司的发展不无裨益；但另一方面，职业经理人的一些想法总是有意无意地遭到“元老们”的抵触和反对。最近，胡总想擢升几个表现不错的职业经理人，可又怕因此伤害了元老们的感情，触动企业的根基，最终只能作罢。
其次，公司的薪酬体系存在问题。从创业之日起，Y公司就一直沿用“谈判工资制”：即在薪资上采用“随行就市”的办法，员工入职后的待遇是由其与公司谈判确定的。这种“谈判工资制”的弊端显而易见：由于每位员工的待遇都是自己“谈出来”的，很多员工“同工不同酬”。
尽管Y公司一直对薪酬严格保密。但俗话说“没有不透风的墙”，知道别人的待遇后难免有人心里不平衡。一些员工甚至直接找到胡总，要求“同工同酬”，这令胡总不厌其烦。
再次，引进的人才常常“水土不服”。近年，Y公司在人才引进方面不惜血本， 可谓“不拘一格降人才”。为了物色到优秀的人才，人力资源总监王总干脆当起了“伯乐”，四处“招贤纳士”。
令人惋惜的是，尽管Y公司引进了不少优秀人才，但却鲜有人能真正融入公司。不可否认，职业经理人给公司带来了新的思想和理念，却并没使Y公司的业绩实现增长；新引进的人才忠诚度不够，稍感不如意就辞职走人；新人与老人之间很难融合，创业元老们嘲笑职业经理人只会夸夸奇谈，职业经理人则嘲笑创业元老思维陈旧，器局狭小；一些职业经理人喜欢天马行空独来独往，缺乏团队合作意识；而创业元老们之间磨合已久，团队意识更强。
最后，人才流失严重。一方面，公司不断引进人才，另一方面，事业部的经理却总抱怨无人可用，一些中层甚至“股肱之臣”相继离职。于是，胡总开始反省公司人力资源政策，引进人才绝对没错，但为何总是事与愿违？
其实，对于公司存在的问题，王总早就心知肚明。但他也深知，这些问题相当复杂：创业元老曾为公司发展立下过汗马功劳，当他们的能力和素质已经不适应企业发展的要求之时，把他们放在什么位置合适？要知道，这些元老和老板之间有一种特殊的战斗友谊，处理不好是很难收场的；薪酬激励同样相当棘手，尽管王总深知公司的薪酬体系有失公平。但他也深知“工资是刚性的”，涨工资容易降工资难。
新老员工之间的融合同样并非易事。由于经历上的不同，新老员在价值观、能力结构、行事风格上都存在很大差异。一些在基层工作多年的老员工眼看着自己的上司和上司的上司都是从外部引进的，便难掩失望之情：自己何时才有出头之日呢？
正所谓“剪不断，理还乱”。面对诸多问题交织在一起，胡总和王总怎一个“纠结”了得。
谁是“中间型人力困局”的元凶？
“无人可用”已经成为掣肘中间型企业人力资源的最大的问题。一方面，创业元老们的知识和能力结构已经不适应企业战略发展的需要，甚至沦为企业的冗员；另一方面，随着业务的发展，中间型企业比任何时候都渴求人才。
于是，人才引进往往被中间型企业提高到战略高度。结果便是，在企业中高层出现了许多新面孔。毋庸置疑，这种集中式的人才引进确实为企业带来了新的知识和经验，但另一方面，这也导致负面的结果：随着人才的引进，原有的业务骨干感到自己被逐渐边缘化，工作积极性大打折扣，甚至在失望之余甚至萌生去意。
新进人才的表现也不尽如人意，具有不同企业经历的“多国部队”不断注入新的理念，但这些听起来新颖的观念很难与企业的实际情况相吻合，一些观念甚至与企业既有文化和习惯背道而驰；此外，由于很多企业缺乏统一的薪酬体系，不同时期、不同员工的薪资可能迥然不同。这不仅使员工心理失衡，还会导致更为严重的后果：企业内部员工被“不同的薪酬”贴上不同的标签，形成不同的利益群体，严重时造成企业内部政治环境复杂，人际关系恶化。
中间型企业人力资源困局的元凶是谁呢？
“冰冻三尺，非一日之寒”，中间型企业所面临的这些问题，实际上肇始于在创业时期。日本管理学大师大前研一通过比较研究发现，无论是美国企业还是日本企业，从创业阶段向成熟企业演进的过程中，都无一例外地出现过“中间型问题”。
大前研一发现，美国企业和日本企业出现“中间型问题”的时间早晚不同，美国企业通常在销售收入超过12亿美元时出现中间型问题（表现为增长速度放缓，经营效率急剧下滑，人力资源严重匮乏等特征），而日本企业通常在销售收入达到1.2亿美元时就会出现中间型问题。
为何日美企业出现问题的时间不同呢？大前研一发现：日本企业创业成功的标准比美国企业低，相对而言，日本企业在人力资源上的储备与规划较少。因此，日本企业通常比美国企业更早遇到“中间型人力资源困局”。
其实，中国企业的“中间型人力资源困局”来得比日本企业还要早。对多数行业来讲，当企业销售额达到2亿～3亿元，中间型问题就出现了。与日美企业相比，中国企业面临的市场环境更加恶劣，市场竞争层次更低。
为控制成本，创业企业在人力资源上也表现出极大的功利性，通常只考虑现实的投入产出效率，对员工的成长、学习则无暇在组织层面统筹安排。
在创业阶段，人力资源上的“欠账”并没有显现。直到有一天，当企业需要战略转型时，员工的能力已经和企业发展要求严重脱节，不仅创新乏力，甚至成为企业战略转型的阻力。此外，中间型企业的职业化人力资源市场也不成熟，创业企业的员工很少来自职业化人力资源市场，更多地来源于非组织关系所维系的圈子。在这一具有中国特色的文化下，中国创业企业更早遇到人力资源的瓶颈可谓顺理成章。
“中间型”企业人力资源问题的本质是企业组织化过程中“更广更深专业化要求”与“创业期形成人力资源固有结构”之间的矛盾。企业从小到大，就是一个分工不断深化的过程。自从亚当·斯密发现财富创造效率来源于分工这一基本规律后，人类创造财富的速度就进入了快车道。
在创业阶段，企业因规模所限，很难有足够的任务量支持细化的分工，这一时期，“多面手”更加适合企业的需要，对创业阶段的企业而言，多面手更受欢迎。因为这样不用雇用更多的人。随着规模的提升，企业内部的分工水平逐步提升，需要更是专业水准的人才，早期如鱼得水的多面手却陷入“会十八般兵器，却样样稀松”的窘境。
专业化分工深化衍生另一个问题是协同。不同专业之间需要协作才能产生1+1＞2的效果，因此各专业之间需要建立共同遵守的协同规则，这种规则在很多情况下是潜移默化的结果。对于多面手来说，不同的技能往往统一于自身，但在协同方面却缺乏经验。这很像靠手艺为生的匠人，很难适应专业化协作的要求一样。
这种人力资源结构上的矛盾便成为中间型企业很难逾越的一道坎。
“出来混迟早是要还的”。中间型企业的人力资源问题在很大程度上源于创业时期在人力资源投资上的历史欠账，如果不能充分认识到这一点，继续用功利的态度对待人力资源，不仅会造成管理层与员工的对立，也会破坏企业人力资源战略的连续性，使人力资源与企业战略发展脱节，战略成为空中楼阁。
如何解决这一问题？中间型企业应着眼于人力资源问题的深层矛盾，一方面引导人才转型，另一方面在组织安排上基于现有人才结构，对人力资源进行“补课”。
从“事后论功行赏”到“利益共享平台”
为了有效解决“中间型人力资源”问题，使人力资源成为推动企业发展助推器，中间型企业必须进行人力资源变革，其中首当其冲的就是打造一个人力资源平台。而对中间型企业而言，明确利益共享机制是人力资源开发平台有效运行的基础。只有员工对自己的职业生涯承担起责任，企业才能够对员工的职业生涯做出合理的引导，对企业人力资源战略做出合理的规划。员工能否对自己的职业生涯承担责任，取决于企业的利益分配模式。
企业在创业阶段很少有清晰的利益共享机制，在分配上通常采用“论功行赏”的模式：不强调目标约定，而强调事后灵活分配。事前即便有约定，如果企业整体业绩不理想，承诺也可能不予兑现，即便没有约定，如果年终业绩不错，老板也会有所表示。
这种分配模式的基础是所谓的“江湖”或“义”文化，强调相互之间“不辜负”，而不是基于契约文化。在这种分配模式下，企业的领导人在利益分配上处于支配，员工在人格上并没有完全独立，他们对企业领导人存在或多或少的依赖关系。这样一来，员工很难对自己的职业生涯负起责任。
而现代企业制度要求企业与员工之间的关系以契约为基础，在这种关系模式之下，企业成员之间应当首先围绕企业整体，明确各自的责任与义务，形成各自的目标，进而约定个人完成目标应得的回报。在利益共享机制下，员工的人格是独立的，能够对自己的职业生涯承担责任。
总之，中间型企业应改变原有“事后论功行赏”的分配模式，真正建立起利益共享机制是其进行人力资源变革的基础。
中间型企业在搭建利益共享平台时，应本着开放的原则，避免人为设置进、退障碍。华为老板任正非就深谙此理。
【案例2】1987年，任正非在创立华为之初，为了解决资金不足的问题，公司允许内部员工持股。1995年，华为销售突破14亿元，“中间型问题”变得日渐突出。在任正非的授意之下，《华为基本法》顺利出台，它标志着华为完成了成就一个伟大企业的系统思考，为日后华为的快速发展奠定了基础。通过《华为基本法》，华为将员工持股计划作为企业内部利益共享平台明确下来，从而将全体员工凝聚成一个紧密的利益共同体。
华为的股权结构是开放式的，当有持股员工退出时，除了竞业禁止和保密条款之外，并没有别的附加条件。这不仅保证了利益平台的信誉，也激发了员工的动力。开放式结构没有造成大规模流失，大多数员工选择在企业不断学习、提升，从而为华为储备了充裕的人力资源。
在搭建利益共享平台时，中间型企业应兼顾历史因素，解决历史欠账。
【案例3】Q企业是一家刚创业时间不长的中间型企业，为了解决“中间型企业问题”，老板决定吸纳优秀职业经理人进入管理层，但此时的Q企业销售额不足2亿元，很难提供有竞争力的薪酬，于是老板希望通过期权方案来激励职业管理层。但这时却遇到了另一个麻烦：创业元老们明知不能适应公司战略发展要求，却不愿退出管理层，与职业经理人之间冲突不断。为此，Q企业专门制定了《创业元老退出机制与退养方案》，对创业元老的历史贡献做了评估，根据评估等级授予每位创业元老不同的原始股认购权，并根据工作年限为每位创业元老建立了养老基金账户。公司承诺，如果这些元老选择退出企业，可以根据认购的原始股权和养老基金的额度享受企业分红。通过这一方案，Q企业解决了历史欠账问题，也让元老们心甘情愿地让位于新招募的职业经理人们。对于那些经过评估能够适应企业发展需要元老，则允许其通过竞聘担任合适的职务，同样可以享受期权激励。Q企业用了两年时间，完成了管理层的职业化改造，将公司顺利带入了发展的快车道。
建立企业内部的人才“孵化器”
人力资源的自我供给、自我补充能力是企业持续发展的前提，没有哪个企业单纯依靠外部人才就能成为伟大的企业。因此，能否搭建起有效的人力资源培养体系是中间型企业能否实现向大企业跨越的前提。
中间型企业建立人才培养体系有三大关键点：第一，真正把人才培养作为企业最重要的投资来管理，做到“优先投入、舍得投入、坚持不懈”；第二，坚持员工自我管理与企业整体管理相结合，员工都应当对自己的职业生涯规划承担责任，而企业则负责通过战略引导和职业生涯规划为员工提供职业通道和职业建议；第三，坚持经理人管人事的原则，每一级管理人员应对下属的成长承担责任。
华为汇聚了国内一流的营销与研发人才，这令许多企业羡慕不已。这样的局面正是华为对人才成长的重视与坚持的回报。早在1998年，《华为基本法》明确指出：“人力资源管理不只是人力资源管理部门的事情，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退“。在华为，仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的下属和接班人更优秀。
很多中间型企业的干部抱怨“人才严重缺乏，无法履行对人才的系统培养”，因此放弃为提高员工技能而进行必要轮岗、在岗培训等，实质上是对人才培养的本末倒置。华为规定：每位高级干部必须熟悉企业产品的生产工艺，每个希望获得提拔的员工都必须有本公司生产一线的经历，就连“技术天才”李一男和来华为之前已是四通副总裁的李玉琢也不例外。可以说，没有一线的历练，是不可能发现人才，用好人才的。
人才来源：培养为主，外聘为辅
企业应当将人力资源战略的基点放在内部培养上。但一个现实的问题是，当中间型企业意识到人力资源短缺时，在人力资源方面已经欠账太多，毕竟人才培养是个长期过程。因此，对大多数中间型企业来说，“远水解不了近渴”，从外部引进人才也不失为一种较好的选择。
此外，公司在从外部引进人才时还应注意内外部人才的融合与协同问题。中间型企业在引进人才时一定要考虑企业内部人员的感受，使其明白，公司以内部培养人才为主，外部引进为辅，从而避免产生“外来的和尚会念经”和“公司喜新厌旧”等负面心理。
中间型企业在招聘之时应当遵循内部优先的原则。如有部门有人才需求，应当首先在内部进行招聘，当内部没有符合要求的人才时，可转向对外招聘。
【案例4】L公司在引进人才时，总担心内部人员有抵触情绪。外部招聘通常秘密进行，除了人力资源部，大多数部门对此毫不知情。等招聘来的人员上岗时，大多数员工才如梦初醒，虽然在既成事实面前，没有人会公开提出抗议，但对于希望获得该职位的老员工来说，难免情绪低落，进而造成了员工整体士气的低落和业务骨干的流失。
痛定思痛，L公司对招聘政策进行了调整：当有招聘需求时，优先考虑内部人员，倘若内部员工不能胜任，再考虑外部人员。
实践证明，这一方式卓有成效。不仅内部涌现出不少领军人物，外部引进的人才也更容易融入公司。
避免内部人员因为“外来的和尚会念经”而产生抵触情绪的另一个有效措施是尽可能降低外部招聘人员的级别。通常，对外招聘的职位级别越高，对内部人员积极性挫伤越大。
事实上，由于国内人力资源职业化市场的不成熟，以及中国文化中内外有别的观念，外来职业经理人在中间型企业成活下来的概率是很低的，即便能够生存下来，也需要很长的适应过程，如果不能获得下属的支持甚至遭到抵触，生存下来的机会就更加渺茫。
在本文开篇的案例1中，董事长胡总深感从外部引进公司高管风险过高，一旦引入人才失败，企业承受的损失太大。深思熟虑之后，胡总决定采取更为保守的做法。具体而言，对每一个高层职位，都不会直接从外部引进，而是在该职位的直接下级职位上补充更有潜质的人员，然后在这些人员中再进行二次选拔。这种做法的优点在于，便于企业对人才进行深入考察，同时降低外来人才与企业的磨合成本。
创造良好的氛围，帮助外来职业经理人生存下来应成为中间型企业高层管理人员的责任。从外部引进的职业经理人能否在企业内生存下来，不仅是降低招聘成本的问题，这些职业经理甚至将决定中间型企业的未来。他们在企业内部的成功，往往意味公司成功完成变革。相反，如果这些经理人不能存活下来，会向员工传递错误的信号：在新旧思想的博弈当中，还是老势力占据上风，这对中间型企业的变革是极为不利的。N公司在这方面就曾有过深刻的教训。
【案例5】N公司是西部一家知名的果酒企业，在西部区域市场上站稳脚跟之后，决定进军全国市场。企业在扩张过程中引入一些职业经理人，公司希望通过这些人才获得先进的管理和营销方法。结果事与愿违，这些经理人在公司内部遇到了极大的抵触，公司高层并未重视这一问题，对经理人的抱怨置若罔闻，不行了就换人，最终导致了“一年换七任营销总监”的窘境。员工戏称N公司为“流水的总监铁打的兵”。
由于频繁换销售总监，导致市场策略缺乏连续性，N公司错失了由区域品牌到全国品牌的战略机遇。
相比之下，D公司的做法明智很多。
【案例6】2009年，长期依靠直销模式的D公司决定建立分销模式。为了完成这一渠道变革，公司高层在营销体系中的各个层级引入职业经理人。在引进人才的同时，D公司的高管没有疏于管理，而是采用跨级帮扶的办法，每位进入公司的职业经理人都有一位比其直接上级高一级的高管人员跟踪帮扶，使其顺利协调内部的关系，适应公司的文化。事实证明，这不失为一个高明的决策。几乎所有的职业经理人进入D公司后，都充分施展了自己的才华，帮助D公司顺利完成了营销体系变革。
不能执行的战略不是好战略
在许多中间型企业，有这样一种说法“企业战略没问题，问题在于执行力太差”。乍一听，这种说法好像很有道理，仔细一想却发现根本站不住脚：一个没有考虑企业执行力的战略，能算得上是好战略吗？很显然，好的战略本身应包括执行力和可行性考虑在内。而战略执行能力的关键在于人，在于执行战略所需要的关键性人才。
中间型企业战略的制定应以人力资源开发为基础。
【案例7】A公司2005年上市之后，获得了充足的资金，此后相继进入太阳能、综合节能、能源化工、文化旅游等领域。不过，由于人才的匮乏，A公司的多元化战略并不成功，还几乎耗尽了A公司所有的融资和主营业务创造的利润。业务人员换了一茬又一茬，却于事无补。
A公司将失败归结为人才的匮乏：匆忙组建起来的队伍对新业务缺乏应有的理解，新业务因为缺乏人才的始终打不开局面。
无数案例证明，人力资源状况可以在相当程度上决定中间型企业战略的成败。
【案例8】2008年，L公司在经营上遇到了极大困难：赢利情况每况愈下；新业务全部处于亏损状态；产品质量与订单交付问题严重，客户关系严重恶化；新产品迟迟不能推出，产品缺乏竞争力；研、产、销之间互相扯皮，协同效率极其低下；员工士气低迷，核心骨干大量流失。
L公司高层意识到，造成这种困境的主要原因是公司的人力资源政策不合理，导致核心技术队伍大量流失，使公司不能按期推出新产品，引发市场竞争力下滑、赢利能力降低，员工的积极性难以调动，由此引发了恶性循环。
基于上述分析，L公司调整了战略，明确技术领先型战略，大幅提升研发队伍的待遇，很快推出了新一代的有竞争力的产品，扭转了经营困境，为公司的业务战略转型，增加人力资源投资，调整人力资源政策创造了空间。
