论中国企业人力资源管理的e化

　　一、企业人力资源管理e-HR化的必要性

　　在新的经营理念和管理模式的冲击下，人力资源部门的定位正在悄悄地发生变化，企业人力资源部门从过去的人事管理阶段发展到现在的人力资源管理阶段。对人的认识也从人只是企业生产过程中与财、物类似的一个生产要素，发展成为人是可以开发的宝贵资源。并追求在合适的时间使合适的人在合适的岗位，注重人才的培养与开发，重视激励，强调沟通，人力资源部门与员工保持融洽的关系，人力资源的管理趋于系统化、结构化。

　　所谓e-HR，即电子人力资源管理，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

　　e-HR的引入可减少企业人力资源行政的负荷，让行政事务处理的比重降低，增加人力资源部门战略管理角色的份量。再者，e-HR可以满足员工关系的管理与人力资源管理策略的执行过程中决策判断所需的足够的信息。因而，通过e-HR可以使人力资源管理模式发生战略上的转变。

　　通过以上的转化模式，e-HR 能够为hr部门赢得时间，让人力资源管理工作更准确和及时，使人力资源部门转向战略。从而，真正为企业提供人力资源! 化的全方位的解决方案，优化人力资源管理流程，提高工作效率，改善人力资源管理部门的服务质量，提供决策支持，帮助企业实现战略性人力资源管理的转变。

　　与传统人力资源管理系统不同，e-HR 是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用信息化技术为hr管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足hr部门业务管理需求的基础上，还能将hr管理生态链上不同的角色联系起来，企业各级管理者及普通员工都参与到hr的管理活动中来，使得! " hr成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

　　目前，我国大多数企业，特别是国有大中型企业，在人力资源管理方面存在着管理成本高，效率低，信息共享差，人才引进、开发和使用缺乏统一规划，人才流失严重等问题。若通过加强人力资源管理信息系统的开发和应用：!将能够促进公司进一步优化组织结构和岗位部门的重新设计，大幅度提高人力资源管理的效率，降低管理成本；"能够通过引入人力资源状况分析系统，实时掌握公司人力资源结构、分布和余缺情况，直接为人员的选聘提供依据，进一步拓宽人才的引入渠道，为公司的发展提供强有力的人才支持；#能够根据公司发展战略需要，确定人才培训和开发的方向和思路，从而确保公司的人才培训和开发工作服务于公司的战略目标；$能够改善公司的薪酬体系和激励系统，特别是对骨干人才的激励，充分调动各方面人才的积极性，有效地防止骨干人才的流失。%能够让公司高层管理者迅速、准确地获得有关人员管理的信息，明了公司的人员状况、人才需求标准，有利于提高管理水平。&能够让员工通过人力资源管理信息系统方便地获得有关自己的考勤、薪资、培训记录等信息，实现在线查询、在线申请休假等工作，提高人力资源管理工作的透明化程度。

　　二、企业人力资源管理e化中的问题

　　1. 缺乏有效的领导

　　这里说的领导是两个层面上的领导：一方面是缺乏企业最高领导者的支持，很难推动这样一个牵扯到整个企业管理传统，涉及企业IT、人力资源、投资管理等多个部门，影响每个员工行为方式和切身利益的项目。有时候，缺乏统一领导很可能使项目成为企业内部政治斗争的牺牲。因此，企业领导支持与否，支持的力度如何直接影响项目的进程和结果。另一方面是缺乏项目的领导。目前既有丰富的IT 知识和经历，特别是管理系统的经历，而又具有hr经历的少之有少，因此项目的主管不管是IT 部门也好，或者是hr部门，总会存在信息不对称，从而造成项目主管不敢决策，相互推诿的局面。

　　2.目标不明确

　　国内e-HR市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些企业甚至一些e-HR软件厂商总是将e-HR目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使企业对e-HR的信心倍受打击。这里一方面的原因在于企业对e-HR了解不足，另一方面在于供应商在与企业的前期沟通中为了促成签约，总会夸大e-HR系统的功能。

　　3. 忽视组织因素

　　作为一个企业和e-HR项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个e-HR策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。

　　员工并不喜欢变革。然而，在e-HR项目实施中却意味着众多的变革。在这里变化最突出的是人力资源

　　部门的人员，他们要改变原来熟悉的工作方法甚至是工作流程，改手工操作为电脑操作。这就需要提加强学习，提高工作技能，熟悉新的业务流程。e-HR给企业带来的变化是深刻的，因此在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。

　　4.没有检查和优化业务流程

　　在实施一个e-HR项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。

　　这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的e-HR项目，也需要对企业的业务流程进行以经营战略为中心的调整或者优化。

　　5. 忽视约束

　　许多公司在e-HR项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。必须了解在e-HR规划中都有哪些约束？实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？没有考虑到这些限制因素的公司会在e-HR项目出现问题。项目周期的长短直接影响企业能否及时使用，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着e-HR项目实现的目标；预算意味着投入，企业能够有多大的投入，意味着项目的规模有多大；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制了，实施才可能更少的出现问题和偏差。

　　6.忽视企业文化

　　在没有建立起一个真正深入人心的以“人”为中心的企业文化之前，上马一个e-HR项目，无论是企业或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的e-HR系统，只会越来越糟。

　　7. 供应商选择失败

　　选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的e-HR供应商，是一个e-HR项目成功的必要条件之一。其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。e-HR是一种经营战略，而不是一种技术。这种是中国企业产生误解的一点。国内e-HR软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了e-HR最重要的经营战略体现。国内的e-HR项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略，其实施过程大部分是安装* 培训。因此，是否选择了一个能够从企业经营战略的高度来实施整个e-HR项目的供应商，决定了企业人力资源! 化过程的成败，也影响着企业未来战略实现的顺利与否。

　　三、企业如何搞好人力资源e化工作

　　e-HR是一项系统且复杂的工程，技术要求高，与企业的业务有密切联系，要想成功实施一般来说须做到以下几点：

　　1.决策人员要重视

　　成功实施e-HR最终的事企业决策人员要对人力资源管理工作高度重视。因为对于人力资源的投入往往是长期效应，其效益短期内无法体现，如果得不到高层决策人员的支持是不可能得到有效的资源来e化企业的人力资源管理的。企业的信息工程往往是很重要的工程，而人力资源系统有更为明显。企业决策者最关心的莫过于企业的利润，而企业的利润最主要靠员工的努力才能达到最大化。一个企业只有将它的员工的个人绩效进行提升并进行有效组织后才能体现为整个企业对外的竞争力，才能更好的增加客户满意度，从而获取更多的利润。

　　2.重视科学管理

　　现在已提到人力资源管理，似乎好像就是要人性化，就是要实行柔性管理。但由于中国大部分企业的管理水平比较低下，这种柔性化管理方式可能言之过早，我们还要继续重视科学管理工作的重要性。e-HR项目在得到决策者的支持后，企业下一步就要扎扎实实地做一些基础管理工作，为充分发挥e-HR系统的功用奠定基础。

　　3. 针对性问题

　　e-HR工作需要针对企业的实际情况发掘企业自身存在的问题、思考解决的方法，并明确哪些问题是可以通过数字化方案解决的，哪些问题是需要通过管理方法来进行解决的。e-HR的实现需要具备两方面的条件：一是企业滋生人力资源管理水平的高度，二是企业信息化手段的实现程度。而两者之中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要，只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正与之结合，才能真正利用信息化来提高企业的绩效。

　　4. 正确认识e-HR的应用范畴

　　企业管理者不要以为e-HR是万能的，有了e-HR什么工作都不用作了。一些管理者对企业信息化期望过高，会晤以为有了一套先进的人力资源信息系统后所有的管理问题也就会迎刃而解了。事实上，管理软件之所以有价值，是在于它能将优秀的管理思想和方法通过数字化信息系统与企业自身实际情况相结合从而提升企业的经营水平，但它本身只是一个管理的辅助用具，它能体现出的效用跟企业的经营管理水平密不可分。