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如果抛开曾经的AV女星的身份，只提“防艾大使”，估计根本不会引起什么波澜，而且可能大家都认为合情合理。可显然，大家在乎的还是前者，而不是后者，并由此质疑这是否妥当。这并非理性的态度。大家都秉持着一定思维定势，就觉得曾经的AV就只会低俗，不会传达和宣扬一些性相关的教育。这完全是对AV的误读与曲解，更多时候只是自个儿在内心里意淫而已。
华师大教师是性学研究者，这位AV女优是性学表演者，一个是研究性相关理论的人，一个是曾经表演过的人，相当于编剧和演员的关系，他们的结合不就是推进学术的前进吗？如果我们只会把思考点放在AV上，我们就太局限于自身的认识，也反映出内心的狭隘和不包容，那性学研究怎么能将更好的在教育的实施与推广呢？怎么能让学生接受更好更健康的性知识呢？
从网上可以查到，红音萤非常后悔当初无知做了一些伤害社会的工作导致让不少人受罪，所以在隐退的同时积极参与预防艾滋病公益活动，不断提醒网友要“记得健康和生命是宝贵的”。这显然是“浪子回头金不换”的典型，对这样的人，我们不应该纠结于她的过去，而应该给她更多的机会。不让红音萤进课堂，不代表我们有多么高尚;让红音萤进入课堂，也不代表我们有多么下流。红音萤能不能进入大学课堂，这不仅是红音萤的尾巴有多长的问题，也是学校决策者脑子里某种观念的尾巴有多长的问题。
人是可以改变的。那个“慷慨歌燕市，从容作楚囚。引刀成一快，不负少年头”的热血青年，最后却成为卖国求荣的大汉奸;年轻时“好驰骋田猎，不修细行，纵情肆欲，州曲患之”的周处，同样可以幡然醒悟改过自新，成为报效国家的大英雄。用静止的眼光看待一个人，得出的结论很可能不正确。防艾知识可不可以进入大学课堂?当然可以。既然如此，身为防艾大使的红音萤受邀到华中师大上课，名正言顺。如果仅仅因为她以前做过AV而不被批准，那显然是有关部门的“尾巴思维”在作怪。
在红音萤的微博中，有人直言说她在中国的粉丝更多是过去她的粉丝，而不是现在她的粉丝。对此红音萤回复说，在日本开始也是同样的情况，是经过几年的不断努力才比以前好。她相信如要改变人生，必需从改变自己开始。我想，对于努力向善的红音萤来说，她有资格在华中师大的课堂上证实自己，同时，中国的网友也应该向世人证明，我们同样是红音萤现在的粉丝，是健康生活的粉丝。但据著名领导力训练专家谭小芳老师了解，这样类似的尾巴思维在企业也不少见，主要体现在问题员工管理方面，今天，我们就借女优进课堂的“光”，希望社会各界引起重视。
为什么企业会有问题员工的困扰？著名领导力培训专家谭小芳认为，问题大多出在企业利益和权力方面，第一是利益不当，第二是权力不当，第三就是确实有一部分人从各方面来说不适合目前的岗位。考虑员工适合在哪个位置上，这是我们解决问题的一个有效方法。企业不可能没有问题、没有牢骚，一个员工不可能永远不犯错。某一件事、某一阶段有问题很正常，关键是领导者怎么去看，怎么把问题、矛盾消化或解决，直至改进。
细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢？不无可能。
我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”？你认为有问题和没有问题的标准是什么？你自己是否说得清楚这些标准？员工是否知道这些标准？是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准？如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗？你认为这样的标准合理合适吗？在乎这些标准有必要、有意义吗？
如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，请看下面的内容，我们进入今天的讲座——《问题员工管理技巧》。著名领导力培训专家谭小芳老师表示，每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。
管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。欢迎进入著名领导力培训专家谭小芳老师的课程《问题员工管理培训》，寻找问题员工管理的全面解决方案！
开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标——因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。
在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用——这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。
没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。老板不易做！老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题；但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢？
企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样管理问题员工？谭小芳老师总结了三条：
1、用人之长
（1）“功高盖主”员工的管理
（2）“标新立异”员工的管理
（3）“完美主义”员工的管理
（4）“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理
2、容人之短
（1）推诿责任员工的管理
（2）爱找碴员工的管理
（3）光说不干员工的管理
（4）脾气暴躁员工的管理
（5）消极悲观员工的管理
3、与狼共舞不受伤
（1）小人员工的表现
（2）小人员工的应对方法
有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。但一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。
总之，员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。谭小芳老师表示——在不违反大原则、不触及大问题的前提下，“问题员工”都有被改造成优秀员工的机会；作为老板，只有探清问题产生的根源，才能根据不同问题和实际情况，进行具体解决，从而将各种内部问题在萌芽状态就消灭，发挥团队的合作，取得更大的成绩。
