企业领导授权的六脉神剑

　　前言

　　在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大，相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境，但遗憾的是，不少企业领导都陷入了授权的误区......

　　随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业领导者；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！

　　俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”（《荀子·十一王霸》）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板善于抓住要点（大政纲领），一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。

　　著名领导力训练专家谭小芳表示，一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。

　　虽然领导者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于领导者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理着必须亦步亦趋地监督下属，而下属离开领导者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢？无论多么完美的计划，多么伟大的目标，成功与否只能依赖领导者一个人，这种状况对于一个企业是相当危险的。

　　可见，在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何？正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了。

　　而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么？有效的授权，对于企业有什么好处呢？谭小芳老师认为，有以下两点：

　　1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

　　2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

　　最近，看张纪中的新版《西游记》，感触颇深。你说三头六臂的哪吒打不过72变的孙悟空，但孙悟空又打不过如来佛，为何？因为如来佛会授权，动不动就问：哪位菩萨去收拾一下这个猴子？同样滴，管理是一个极为复杂的事情，一个企业组织如果做大了，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，也会事业没有成功就会累死职场的，所以管理学上讲放权很重要。

　　相对地，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

　　著名领导力训练专家谭小芳表示，有效授权是现代企业管理对企业领导者提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

　　要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

　　有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在领导者授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！领导者要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

　　通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数（详略），她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

　　第一个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。
　　第二个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。
　　第三个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

　　授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。谭小芳老师的《领导授权培训》，可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中；指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力；指导领导者成为更优秀的领导者；指导领导者在工作中求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——

　　在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

　　一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业领导者放得很远，又能收得很紧”。领导者在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，领导者就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至领导者下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

　　让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的领导者对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的领导者是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

　　掌控体系，说的多好——但谭老师在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权，它的特点是领导者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了取得良好的结果，特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力，同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。具体地，企业领导如何授权？著名领导力训练专家谭小芳老师总结了领导授权的6个要点，姑且称之为企业领导授权的六脉神剑：

　　一、帕金森定律

　　害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权？一是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律---“帕金森定律”之一。所以领导首先必须克服害怕授权的心理。

　　二、要适度授权

　　授权，应该是逐步授权，而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大，被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”，也无法迅速理清头绪，必然导致很多工作脱节，影响企业正常经营。同时，授权过大，下面普通员工一时之间也反应不过来，对新领导的熟悉和适应也需要一个过程，在此期间很容易产生一系列恶果。授权，必须把握好一个“度”。不能太小的授权，太小的授权就代表没有授权；更不能太大的授权，太大的授权就代表害人害己害企业；适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。

　　三、授权有技巧

　　领导授权还要讲究技巧。领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。

　　四、授权不授责

　　权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需承担责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不可推卸的全部责任，也就是授权不授责。在执行过程中，领导人不应威胁下属，也不应该摆出恩赐的姿态，而应给予下属充分的尊重。80后逐渐成为职场的主流，他们不仅仅看中物质的报酬，更看重平等的沟通与足够的尊重，领导人应根据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。

　　五、爆炸增长法则

　　“爆炸增长法则”：领导力的扩展是有几何递增效果的，培养一个追随者，可以得到相加的效果；培养领导者，将得到相乘倍增的效果。领导能力并非与生俱来，连最原始的领导素质都可以通过一些基本原则后天习得。只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。你所培养的领袖越优秀，他所带进来的追随者与领袖的素质就越优秀，而且数量越多。

　　六、授权不代表不闻不问

　　授权不代表不闻不问，授权以后不要完全相信下属的报告，要实行走动管理到一线去走走。走动管理能够及时发现问题的所在，及时发现下属在执行过程中的偏差，并做出适当的引导。有好的结果，就要及时的表扬；有坏的结果，要及时的引导。及时恰当的表扬对于下属的积极性起到至关重要的作用。领导人不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不一定是物质的，一个信任的眼神，一个拥抱，一封感谢信，一次公开的表扬等等，可以这说这些方式是低成本的甚至是零成本的。当领导人发现错误的时候，进行批评是无可厚非的，适当的批评对于下属错误的改正能起到警示的作用。

关于作者
谭小芳
交广企业管理咨询公司总裁/首席专家
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