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不好管的年轻人
某大型国企A回溯了从校园招聘获取的人才情况。发现入职2-3年的年轻员工离职率有不断上升的趋势。并且从基层管理者的反馈来看，普遍认为这些年轻的员工“难管理，观念差异大”。而且，在饱经锤炼的管理者眼中，这些年轻的“孩子们”很多行为都不符合职业素养的基本要求，难以得到理解。我们来听听来自基层管理者的反馈：
“在我们全员严肃开会时，一个新入职的年轻员工推门进来，在大家惊诧的眼神中，旁若无人地给所有同事发结婚请帖，最让人跌眼镜的是，喜帖上既无时间也无地点，只有姓名。”
“每天晚上两小时的技能培训，我的一个新员工说她不能去，要每晚去的话，男朋友就要和她拜拜……不参加培训怎么能够快速提高技能？以后工作怎么能够做好？为什么他们不思进取呢？”
“前两天有个年轻员工，说是失恋了要请半个月假，不来上班。领导电话里批评了他两句，第二天就打电话来说要离职……”
应届毕业生是个特殊的群体，他们在步入企业之前通常都没有长期的工作经历。无论是工作经验还是公司中的人际交往经验，都很缺乏。由于毕业生通常都具有很高的潜力，因此尽快令其适应工作并开发其潜能就成了公司提升效率，降低成本的一项有效手段。回顾很多企业，在职业初期，较多地重视了“冰山以上”能力素质的开发，但对“冰山以下”那些难以改变，需要潜移默化去影响和养成的行为却少有顾及。加之，Y一代员工在衣食无忧，高互动，人际关系网络化的社会背景下成长起来。他们所形成的价值观念、自我认知、个性行为特点都大大地有别于传统型组织的要求。正是这些差异，造成他们的不适应，也造成基层管理者会以另类的眼光来看待他们，积累久了，就会造成人才的流失。
图1 基于冰山模型的员工开发要素
针对校园招聘后员工管理的调研，我们也发现，目前多数企业对入职员工培训开发的重心集中在业务技能、知识的训练上，即便有拓展训练、体验式培训等等方式，也很难通过一次性培训改善个人行为习惯与组织文化存在反差的情况。而且，心理学诸多研究也表明，要改变个人的相对稳定的行为习惯，需要有关键事件刺激，或者通过较强的环境文化持续长期的影响。那么有没有什么方法可以能够对新员工的行为习惯产生潜移默化的影响呢？
重拾师傅的力量
在专家的建议下，人力资源开发过程中常用的导师制方法再次在A企业中发挥了应有的作用。在梳理了Y一代员工管理难的种种问题之后，启动了“优才—导师计划”试点项目。
首先，A企业人力资源部拿出年轻员工流失造成近期和远期人才战略难落地的数据事实，说服决策层形成了以下的决议：
1、要对年轻员工投入更多的开发资源；
2、在保留人和培养人方面要拿出相应的激励办法，步子可以迈得大些。
在这个“尚方宝剑”的支持下，人力资源部门拿出了导师激励的一整套办法，包括：担任导师的专项奖金、优秀导师的优先晋升机会、导师工作在绩效管理数据上的加分等。
有了机制作为基础，人力资源部在全公司范围内，举行了一次导师的选拔，这次选拔主要针对各团队主管级的中基层管理者。通过内部答辩和外部测评，圈定了囊括业务方面的首批导师33名，并专门颁发了聘书。所有导师都参与了为期一周的“如何当一名好师傅”的培训。
随后，便是热闹的“拜师会”，定期的“沟通辅导会”：单独辅导、团队沟通。每名导师都负责了3-5名青年员工。于是担子重了很多，自己也必须得不断地学习，并且为自己负责的学员设计和安排实践锻炼项目和课题。
人力资源部每个月会随机抽取一定的学员和导师进行分别座谈，并评估导师对学员的跟进情况。一年项目下来，通过问卷和座谈再次调研，发现，新员工对培养开发和职业发展方面的满意度提高了近40%，并且，所有参与项目的员工无一离职。同时，基层管理者反馈，通过担任导师，能够更好地换位思考，跨越“代沟”。在项目半年期评估的时候，发现员工已经在职业行为方面有了明显的改善。
图2 企业导师人力资源管理过程示意
所谓“近朱者赤”。指望依靠清规戒律去约束人的行为并不是人才管理的最终目的，而是要让员工通过潜移默化的体验、模仿、接受督促和自我反思来获得良好行为习惯，正是那些优秀的行为习惯才能塑造出优秀的职业人。“导师制”正是通过在个人身边树立行为典范，来提升和完善冰山以下行为特征的方法。它并不是一个新生事物，过去我们传统性质企业中师带徒很多，但要真正使“导师制”用好用活，需要注意以下几个方面：
1.避免层级差距过大。
有些企业直接用高层做毕业生的导师。高层通常没有时间也没有意愿承担除了赞助人之外的任何角色，而巨大的经验差距和权力差距造成的压力无疑是巨大的，通常都会导致关系失败。毕业生的导师应该既有足够的层级差距，能够令其对导师有足够的尊重和学习的空间，又要足够接近能够产生真诚的信任。
2.不要过早开始启导关系。
很多人认为启导关系越早开始越好。但实践告诉我们，毕业生刚进企业时，缺乏对企业的足够认识，也不知道自己的需要，因此根本不能提出有效的问题。相对无言的会议使导师和学员都开始感到厌烦，关系慢慢走向死亡，并给双方留下了阴影。现在，针对毕业生的启导计划都会在其能够回答大部分的问题时才开始：去哪找东西，该怎么做事？
3.培养能力。
早期的观点认为导师应该避免谈论具体的能力以免破坏学员上级的权威。尽管这个认识有一定的正确性，但现在的观点认为分清上级（教练）、导师和人力资源部门的责任才是根本。导师应当帮助学员审视那些超出现有工作范畴的能力，从整个职业生涯的角度来看问题。另外也要注意对导师可能出现的不良行为进行适时地监督和约束。
4. 对导师的培养和激励。
过去很多企业在使用“师带徒”时，很少考虑对这些师傅的指导。A企业导师项目成功之处，很重要就是通过人力资源部给予导师前期和过程中的辅导和支持。导师也是人，也不完美，很多人是第一次这么正式地成为导师。因此，有必要对导师的行为和方法进行指导。同时，对导师的培养本来就是企业人才开发的一个环节。而争取到对导师的激励也是导师项目能否成功的关键环节，通过明晰的激励制度，让导师能够清晰地认识到，悉心培养下属，与自己未来的提升和发展是密不可分的，更能激发导师在指导培养方面的投入。并且，带徒弟的师傅，本身也会遇到很多问题，也需要自己不断地学习和完善，在这种持续互动的过程中，师傅和徒弟都获得了能力的提升，给以导师合理的激励，也符合按照能力付薪的人才保留原则。
5. 对导师的选拔。
不是人人都能当“导师”。David Clutterbuck通过大量案例研究提出，担任职业导师的必备素质：1）自我监督、觉察的能力；2）同理心；3）足够的商业/管理/专业经验；4）幽默感；5）沟通能力；6）归纳总结，概念形成能力；7）持续学习能力；8）以培养人为己任；9）善于建立和维持信任。
6. 监督、管理与评估。
人力资源作为业务的合作伙伴，在整个导师项目过程中应该发挥积极的作用。至少应该做到：1）向决策层争取资源，说服决策层的参与；2）设定清晰的目标，确定计划的负责人；3）设计导师的基本资格及申请方法；4）针对导师项目设计导师选拔机制和学员匹配机制；5）定期考核评估，及时反馈，并调整制度和资源，确保整个项目得到不断优化；6）为导师和学员提供有支撑力的辅助和培训资源。
7. 两年的壁垒。
通常一到两年后，指导关系就会逐渐消失。这时，毕业生已经融入企业，对自己的位置和将来的方向有了一个合理的认识。这时，导师作为一种稀缺资源就应该被释出来。但在一个为期至少1年的导师项目中，导师的匮乏常常是导致企业导师项目不能得到延续的重要因素，因此导师也要不断的补充和更替。
师资人才也要梯队建设
A企业目前也只是在尝试“酒瓶装新酒”的企业导师管理模式，既往的导师制更多是在高层管理者后备人才培养的角度，作为高管继任计划的一部分。是人才培养管理工作中“精准打击”环节。但随着企业在面对新生代人才管理上遇到了很多新的难题，需要重新定义对Y一代员工的管理和开发。因此，企业逐渐尝试将更具有针对性和影响力的人才开发手段。针对不同层次员工建立导师项目，则越来越成为一种有吸引力的选择。但是，从对多家企业调查中也发现，很多企业在建立导师制度的时候往往存在以下的问题：
1、和传统的“师带徒”混淆。
导师计划，目的是让成长期员工能够定期获得指导，在有问题的时候，能够有一个支持的环境。因此导师制强调导师和学员之间在平等关系下形成互助学习的联系，导师制并不是简单的一对一指导，“师傅”们也不能喝来呼去地使唤“徒弟”们，而是通过亲身示范，引发问题，提供解决选择，告知相关信息，组织讨论分享，介绍相关专家等等多种方式来帮助学员。同时，导师制关系中，也非常关注导师本身从带学员群体获得管理能力、业务经验的提升和成长。
2、师资力量的匮乏。
按照前文所提出的导师胜任力标准，很多企业在短时间内无法获得足够的导师资源。尤其是面对初中级人才的开发工作时，需要大量的导师。因此，企业有必要建立一项针对导师的选拔计划和培养计划。对导师的培养工作应该大量通过案例分享与指导过程中行为反馈相结合。而且，这项计划并不脱离企业的经营管理人才培养计划。大量的案例表明，指导学员成长的过程，本身能带来导师自身影响力、沟通技能、计划组织等多方面管理技能的提升。因此，可以有条件地将导师看作是企业管理人才的后备。
3、导师水平参差，缺乏结构。
要使导师的作用最大化，企业在建立导师项目之处，就要从企业本身的人才规划和人才结构出发。建立导师库时，就要考虑导师群体本身就要服从业务结构，管理层级结构，人才年龄层次结构，性别结构等多个方面。从业务结构角度出发，要尽量囊括企业中主要的业务方面，一个良好的导师库本身就可以作为企业的业务专家人才库。从管理层级、年龄层次出发，要考虑在各层级都有一支能够指导低一层级人才工作的导师队伍，并且要尽量“老中青”相结合，比如总经理/副总，可以作为主管的导师。
4、动态补充和角色转换。
很多企业将一些“退二线”的老同志启用到导师职位上，能够充分发挥他们的经验，调动他们的积极性。但收到的效果却不尽如人意。很大问题在于这些老同志用于新员工的指导时，缺乏足够的换位理解，甚至对自己的角色理解并不到位。因此，导师也要有退出机制，随着职位升迁、职业退出、职位转换等等方面，针对具体某层级人才培养的导师会越来越被稀释，因此定期启动导师增补的选聘计划，导师培训计划是人力资源势在必行的工作。
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