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员工流失，是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。企业在不断的发展壮大过程中，需要不断的吸纳人才，也难免会出现一些员工因为个人或者其他原因离职的情况。适度的人员流动，能够实现对低素质员工的替代，也能促使企业本身的创新性、灵活性和适应性提高。但员工流失的负面影响是更加显而易见的。员工流失给企业直接增加的成本包括：招聘成本、培训成本、内部员工填补空缺的成本以及新员工适应工作岗位的成本，这些都直接为企业带来额外的投入和生产效率的损失，也都可以进行量化和计算。而员工流失给企业带来的间接成本虽然难以逐一量化计算，但其对企业的影响仍然足以得到极大的重视，比如员工流失使团队士气涣散的成本、造成企业后备力量不足的成本、造成企业核心机密泄露的成本及企业声誉被破坏的成本等。
造成员工流失的原因多种多样，不同行业的各类专家都曾经就这个问题进行过调研，也提出了自己应对员工流失问题的策略和见解，为企业留人出谋划策。从心理动因的角度来分析员工流失的问题，可以得出如下的一个综合的模型，如下图1。
根据这一模型，从某种程度上说，员工流失是一个无解的问题，因为员工的流失不仅有企业的原因，往往个人在其中的作用更为明显。正因如此，企业对于人才，在选、用、育、留各个环节都要用心。
选才——充分考虑非工作因素对个体的影响
把好人才入门关，在现代人力资源工作中不仅意味着要为企业选到能力强、层次高的人才，更要为企业充分考虑这些人才后期的培养和任用规划，为企业培养和留住关键人才打下基础。在人事决策时就要考虑到人员本身的性格、家庭环境等非工作因素。比如，在为某旅游产品呼叫中心选拔坐席员时，笔者所在公司为客户选用了一套可靠的性格测验，其中一个关键维度叫做追求变化。顾名思义，该维度反映的是候选人追求变化的愿望和行为倾向。假设有同样学历、能力和技能的两名候选人，同时应聘该岗位，当然应该建议客户录用追求变化这一维度得分更低的候选人。因为追求变化的倾向低，意味着候选人在工作岗位上的稳定性更高，在其他条件相同的情况下，这样的员工流动的意愿更低，流失的可能性也就降低了。因此在人才选拔的过程中，充分地了解候选人的性格和其他非工作因素，能够有利于预防员工的流失。
用才——充分照顾员工的物质和心理需求
当企业选拔到合适的候选人，任用到内部的工作岗位上，决定员工是否会产生流动意愿最关键的两个因素就是物质需求和心理需求。物质需求主要是指薪酬和待遇，虽然员工流失未必是为了追求更高的薪资，但合理的薪资水平往往是能够降低员工流失意愿的，这在近年来人力资源专家的调研中也有数据可以证明。最有代表性的观点认为：“只要对方开出两倍甚至更高的价码，你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个人总收入水平的根本性指标。薪水高的人，代表公司对他的能力认可，自然他的其他待遇，像培训、奖金、升职、股票等等都会优于薪水低的人。”
而心理需求主要在于工作压力和激励两个方面。工作压力来自工作的各个方面，工作角色的模糊和冲突、工作负荷、工作中人际关系的处理等等都可能带来工作压力，促使员工产生流失意愿。
育才——告诉员工未来在哪里
在以往的人力资源研究中，许多接受调研的主动流失人员都提到企业对于员工的培训和职业生涯规划决定了自己是否要留在企业继续奋斗还是寻找其他更有前途的发展路径。而通过更深入地访谈和分析，培训和职业生涯规划对于员工都意味着未来的发展。员工加入企业，一定要具备为企业奉献自己的知识、能力和热情的意愿，只有这样，员工才可以全身心地投入工作，和企业共同成长和发展。但对于员工来说，企业的发展可能不一定意味着自己也得到同样的发展机会，那么员工就很难得到持续为企业奉献的动力。员工对于未来发展的迷茫很可能正是促使员工离开现在的企业，寻找新的发展机会的诱因。
在这方面，世界知名企业的探索已经有了成果。有的企业为每一名员工提供职业对话的平台，让员工和自己的管理者甚至更高层的管理者进行对话，让管理者听到员工对于自己和企业发展的愿景，让员工了解管理者对于企业和员工发展的战略思路，然后共同为实现企业的战略规划和员工的个人发展制定行动计划，上下形成合力。这样的做法在员工个人发展目标得以实现的基础上，就能达成企业的战略目标，实现了员工和企业的共同发展。这样留下的好员工，也正是对企业发展做出更大贡献的生力军。
留才——满足员工更为个性化的需求
越是关键、核心的人才，其能力和对自己的要求也往往越高，对于这样的人才，往往会对企业提出更为个性化的需求。基层的员工也许关心的是晋升的途径，中层管理者也许关心薪酬的调整，高层管理者也许更关心企业的发展路径是否与自己的思路相匹配。从人的角度来看，企业的每一名员工都是不一样的，企业在人力资源的选拔、录用、培训等方面下功夫的同时，如果能够关注员工更为个性化的需求，往往能够达到更好的留才效果。曾经有一名从业多年的职业经理人，与自己原来的企业有多年良好的宾主关系，但因为工作的关系与家人一直聚少离多，考虑到对于女儿成长的影响，他毅然放弃了现在的工作，接受另一家企业的邀请，回到女儿生活的城市。虽然新的工作没有比原来更高的薪水，与新的团队合作也不如原来默契，但在原来的雇主用加薪和晋升来挽留他时，由于其更为关注家庭和下一代成长，他仍然选择了离开。
企业只有在选、用、育、留各个环节关注不同层级员工的心理动因，充分发挥每个人的潜能，增强员工对企业的归属感，才能实现留住人才、实现员工和企业的共同发展，进而实现企业长久稳定的发展。
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