有效管理物业提供商以提升利润

在许多全球性公司，董事会倾向于把公司房地产（CRE）视作砖瓦石块砌成的实体空间。据此观点，公司房地产部的主要职责是管理公司的实体资产，确定这些资产的价值、成本以及管理方式。这种观点很少超越实体层面，最多也就是关注声誉问题：公司房地产如何提升或损坏了企业形象。
 
    然而，经历过去几年的市场动荡之后，高级管理层对公司房地产作用的理解正突破实体和视觉层面。他们开始意识到，良好的公司房地产管理是推动公司经营业绩的一个内在因素，而不仅仅是一个成本管理问题。
 
    公司房地产行业的著名思想家Barry Varcoe博士和Martha O’Mara博士进行了一项研究。[1]他们调查了来自不同行业的40家全球财富500强企业的公司房地产业务后发现，某些公司房地产做法与公司财务绩效之间存在联系，这是有确凿证据支持的。
 
    有效的物业提供商管理是有助于取得出色财务绩效的因素之一。Varcoe和O’Mara发现，企业如采取良好的公司房地产提供商管理做法，其资产回报率和股权回报率较高。他们估计，如物业提供商管理的效率提升26%，可使资产回报率和股权回报率分别提高0.76% 和2.01%。
 
    该报告也强调了公司利用物业提供商的机会以及进一步提升这个领域的规模效益。在接受调查的财富500强企业中，仅在本地或地区层面使用物业提供商的企业接近38%。
 
    这可能是因为某些企业对全球物业提供商管理心存忧虑：物业规模越大，就必须要取得成功，否则失败造成的风险就会很高。以下是成功的物业提供商管理必须考虑的几个因素：
 
　　·什么真的很重要？是成本？或是服务、全球网络、数据质量，或环保技术和知识等高附加值投入？用户和提供商必须明白哪些最为重要。
　　·共同的观点：企业文化越接近，越能促进跨越不同国家的合作。
　　·沟通：不要让物业提供商选择和签订合同的工作交给采购部全权负责。提供服务和使用服务的人员之间应该相互沟通。
　　·合适的风险和回报：合作应该有利于双方的长期利益。
　　·讨论：应尽早讨论哪些好，哪些不好。缺乏沟通会导致不满和愤怒，因此，需要注重正式的和非正式的反馈机制。
 
    在现今全球化浪潮中，实在太容易找到能够满足不同市场需求的物业提供商。例如，Polycom, Inc. 依靠雷格斯在墨西哥、秘鲁、西班牙、加拿大和美国提供办公空间。双方的优势不仅体现在成本上，更是建立在长期合作关系上：用户可以信赖提供商满足其需求。Polycom, Inc. 全球房地产和设施高级主管Fred Franz解释：“雷格斯让我们的房地产运营更高效，因为我们无需与不同的服务提供商打交道，只需与一家公司合作就可以完成办公室设置。”
 
    放弃全球合同的企业也会错失提高统一标准的机会。虽然没人会怀疑本地知识的重要性，但当地提供商合同可能导致没有统一的标准。
 
    例如，谷歌在全球75个地点建立了业务网点。对于每一个新市场，谷歌希望开设的新网点位于市中心，工作空间中保持统一标准的，并配置非同寻常的元素，例如台球桌和聊天区。利用雷格斯的全球网络，谷歌就能确保每一个新网点符合地点和统一标准的要求。
 
    要在全球范围内做到这一点，需要战略思维。不过，这是公司房地产和其他职能部门的领导应该追求的目标。完善物业提供商管理可以实现诸多优势：提升运营效率和品质，提高职能团队的绩效。最重要的是，这还有助于提高公司的财务业绩，为股东创造更多价值。