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罗伯特·利弗林(Robert Levering)和米尔顿·莫斯科维茨(Milton Moskowitz)可以被视为最早系统进行最佳雇主排行的先行者。1984年，两人开创性地对美国境内的企业雇主进行了系统研究，并出版了畅销书《美国100家最适宜工作的公司》(The 100 Best Companies to Work for in America)。我们可以从后来层出不穷的雇主排行榜中发现，一个优秀雇主的评判标准主要有员工的敬业度、客户的满意度，以及企业的业绩水平，而高效的人力资源管理在其中发挥着举足轻重的作用。
人力资源管理的质量直接影响着企业整体运营的效果，越来越多的企业已经认识到了人力资源管理的重要性。虽然不同类型的企业在人力资源管理的侧重点不太一样，但总体来讲，一家优秀的企业会有三个人力资源管理的大原则。第一，人力资源的整体规划应与企业的发展目标和远景有机地结合在一起；第二，企业的发展目标和远景应该具有振奋人心的作用，也就是员工除了完成工作任务之外，应该拥有一个与企业同步的崇高追求，每个企业都应该具有一个这样的崇高追求，并且要不断强调，这是很关键的；第三，每家企业都是根据各自的核心竞争力为基础达到发展的目标，对于一家优秀的企业来讲，这种核心竞争力中应该包括了人力资源方面的竞争力，也即企业的领导层应该明确人才是企业的核心竞争力。
不管是制造型企业、服务型企业，还是知识型企业，在管理上虽然各有侧重，但是也都有共同点。不管企业是什么类型、处在什么行业，只要它是比较开放型的企业，就都要具有很强的竞争优势，而每个企业都要意识到人是核心竞争优势中非常重要的一个要素。制造型企业强调的是效率，这也是大家都要共同追求的目标，所以在日常工作中要非常遵守企业制定的原则，同时比较偏重于对人的培训，发掘每个人的优势和侧重点。
对于服务型企业而言，产品品质、服务质量、成本控制都很关键，但服务业与制造业有一个很大的不同点，很多前线的员工会跟客户的接触比较多，而且多是单对单的，所以对于服务业的员工来说，以客为尊的理念很重要，而且公司也要适当地给予前线员工更多的授权，使得员工在与客户交流的时候有足够的灵活性，从而达到客户的要求。海底捞是在这方面做得很好的中国企业，而在国外也有很成功的案例，即北欧航空公司前CEO詹·卡尔森(Jan Carlzon)通过分权政策将决策权下放到公司的一线，目的就是让雇员可以用最快的时间为客户解决问题，而不是层层汇报级级审批，这样不仅能提高客户的满意度，而且可以在很大程度上发挥员工的创造性。
知识型企业的要求可能会更高，员工的激励机制不仅是经济方面的，还需要有一些非经济方面的激励，比如对于知识的追求，一般在这种企业里做得比较优秀的员工都是在知识方面有更多追求的，所以这时非经济型的激励也许比经济型的激励更重要。同时，很多知识型企业也处在服务行业中，所以客户的评价和反馈对于知识型员工很重要，往往对他们在行业里、岗位上不断发展有一个很大的推动力。
为了应对如今商业大环境所带来的种种难题和挑战，企业必须制定相适应的人力资源战略，从而构建各自独有的竞争优势。我们就有一套简单易懂的四步式框架，以员工的感受作为基础，并经过多次咨询项目加以实战论证。该框架采取了一种循环的方式，考虑员工的感受以及如何看待工作环境，随后研究这种感受和理解如何影响到他们所采取的行动。
这一框架的核心，是一个四步流程。第一步是确定企业需要哪些能力：企业希望其员工能够做些什么、应该如何行动。第二步是将这些希望建立的能力和行为方式与企业的价值主张相联系，从而设定其人才目标。第三步是企业开始着手设计行动计划，从而激励员工并使其参与其中，并吸引、挽留、发展员工。第四步是对行动计划所产生的流程、工具、责任制的实施和调整，从而实现卓越且可持续的业绩。
当企业完成了这一框架中的各个步骤后，将会出现凸显出具备中国特色的需求模式。在中国，通常需要将个人的志向与企业所提供的机遇加以更紧密的结合。为了在这种环境下挽留并培养员工，人才战略必须在整个人力资源管理流程(招聘、挽留、本土化和培养)中，充分考虑将两方面的利益进行结合而带来的启示意义。
(作者为博斯公司(Booz & Company)大中华区董事长)
