转型 整合 高价值 ——人力资本价值提升之道

嘉宾：张东超  金蝶国际集团HR咨询总监

主题：转型 整合 高价值 ——人力资本价值提升之道   

　　人力资源管理体系必须要变革，人力资本管理体系必须要转型。人力资本的建设需要良性循环机制，制度和优化体系、执行体系、以及评估体系。优秀的体系必须被执行才能产生作用，优秀的体系不是一开始就优秀，而是在执行过程中不停地被优化而变得优秀。执行与评估比制定体系更重要，而有效的执行和评估必须依赖IT信息化手段。

　　各位来宾下午好！刚才发现很多朋友有很多的问题要问拉姆，我也是顾问出身的，我给大家透露一个小秘密，任何的问题在顾问面前都可以找到答案，尤其是资深顾问可以回答所有的问题。为什么所有的问题都可以找到答案？但是实际执行的时候还是偏离了答案，这是大家普遍遇到的问题。今天我给大家分享一下心得，给大家介绍一下我最近提炼的方法论，我想这个方法论跟我抛出的话题有一定的关系，我们有一些可视化的理论和方法把所有的管理理论和方法与我们的实际业务紧密的联系在一起。用可视的方法掌握我们的企业需要什么样的理论，可以让我们知道企业的业务进展程度和健康程度怎么样，希望我今天的分享能够达到这样的目的。

　　今天的主题是人力资本创造更大的价值，我提出人力资源管理体系必须要变革，人力资本管理体系必须要转型，我们要知道人力资本体系的相转是什么，未来的目标是什么，差距是什么，没有这个，就没有办法推进人力资本转型。在讲这个之前我讲几个概念，第一是人力资本业务链，这跟大家平时工作中六大模块有异曲同工之妙，但是比六大模块更细一些，我分为三个环节，从人力资本的战略，然后进行组织的规划—人力需求的确认—人才选拔的推行—人才培训，这里面有很多的工作在做，我把这个说成人才的组件，比如人才应用，人才的应用我们日常的工作要如何做，我列了一些，企业的战略地图，各级平衡计分卡，绩效管理模式，绩效指标体系等等，这是管理的方法和日常的工作，如果把十个环节都这样组建，应该可以罗列几百个业务组建，这个业务组建有什么规律，只是简单的罗列吗？我从顾问的角度罗列了。岗位的分析是一种技术，捆缚薪酬是技术，所以组建里面一定可以找到有一些属于技术层面。因此在座的各位可以站在企业所需要的角度搜寻一下适合你们企业的人力资本体系要采用那些技术手段。还有一些工作是属于规划层面，也就是说这个工作的开展目标、理念、原则是什么？比如说人才资源战略，用人的理念，绩效管理的文化，这些工作我认为是规划层面，规划就是把这项任务做好目标。还有一些是属于流程类，还有有些工作是制度的建设和推行。还有一些工作大家可以反思一下，其实就是为了评估这个环节做的好坏，比如说我们制度了优秀的绩效管理体系，一定要有配套的检查手段和方法，要随时的回顾绩效管理能不能达到企业预期的目的，因此有一些工作是属于评估层面的。如果按照这三个分类，刚才的人才应用的这个环节，它的组建应该怎么划分吗？为了便于大家的理解我做详细的举例。

　　人才的运用，技术包括平衡计分卡、战略地图、KPI工具。规划包括，绩效管理战略，组织绩效管理模式、职位绩效管理模式、绩效指标体系、绩效文化建设规划；流程层面，绩效目标下达流程、绩效辅导流程、绩效评估流程、绩效沟通与改进流程、绩效申诉流程；制度包括，绩效结果应用制度，这是在流程里面没有办法全部的涉及到的。对于人才运用可以从那几方面评估呢？我们要了解绩效结果与财务业绩一致性，所有部门的绩效结果非常好，但是企业的业绩非常差，这就是人才运用体系出了问题。我们是希望绩效指标层层往下传递，但是实际执行的时候真的做到了吗？绩效必须要相应企业的文化，必须要体现企业核心竞争力的打造，这些在企业管理里面有没有实现，没有我们必须要有评估的制度和优化改进，用这样的体系就是想告诉大家，十个业务环节，每一个环节的业务组建都有十几个人，如果按照这五个分类会更清楚一些。

　　讲到这里大家可能会问一个问题，为什么把流程和制度分开，有很多人认为制度包含流程，推行一个制度把里面制度涉及的流程描述出来，但是作为人力资本管理精细化时期，我认为流程和制度应该有所区别，流程和制度的区别在哪里呢？我做了一个总结，主要体现在这几个方面：管理思想不同：制度“以堵治水”，流程“以导治水”，我们推行流程目的是业务开展更顺利，目的是主体的人员有指引，所以是以堵治水。另外全局方面不同，我们不同的推出制度，我们要不同的打补丁，流程是站在业务的角度设计，所以更关注全局。思想定势不同。制度关注处罚力度，流程关注体系优化。因此制度是基于“人性恶”的假设，流程基于“人性善”的假设。如果这个大家认同那么流程优于制度，可用流程覆盖的，进来不用制度。

　　在这里跟大家讲一个故事，有一个贫穷的家庭，一个母亲带着两个儿子，有一次过圣诞节，家里只有一块饼，这个饼要分给这两个儿子，母亲要用刀切开，刚准备切的时候大儿子说我这边有点小，要调整一下，往那边移的时候二儿子说这边小。后来母亲想了一个问题，老大你切，让老二先挑，他就小心翼翼的切，他觉得自己切的很平均，但是总觉得老二的比较大，总是闷闷不乐，母亲用制度解决了问题，但人的关系并没有和谐，这个兄弟之间会有更多的仇恨和怨言，他并没有处理好人和人的关系。如果我们的企业很多的思路是这样的方法，限制是人，人的创造性和潜在的才华是没有办法发挥的。大家可能问我一个问题，如果把这个工作转化成流程应该怎么做呢？在座的各位也都思考这个问题，我也考虑过，我把这个工作改称流程，这个流程叫圣诞礼物制造流程。第一个是由切饼的敢为负责切。第二，有负责包装的包。第三，有分饼的仪式。这个流程定了有可能是老大，有可能是老二，包装也可能是老大或者是老二，这样的流程老大老二，已经不要说是谁选了，因为礼品都是一模一样的，最后的礼品都是一样的，而且是别人分。多个岗位协同，而且有第三方划分，而且用礼品的方式把饼的物体，包藏在里面，就没有从肉眼识别，所以你在选择的时候，应该是兴高采烈的过程，因为每一年圣诞节都可以拿到礼品，礼品是伟大的母亲发给我的。这是我现场案例做的总结，每一个对问题的解决都有不同的答案，但只要人力从业者只要用心，就可以找到合理的方式方法。常言道事在人为，只要用心，企业内部很多合理的方法都能找到，这只是用一点点心而已。这里面强调了制度和流程的区别。

　　几百个上千个业务的取代有几个原则，其中一个是MECE原则，相互独立，完全穷尽，但是还有其他的原则，这里我说一下，企业的提取是粗好还是细好，这跟企业人员的能力和背景有很大的关系，不一定提供非常的领先，超过企业，否则你跟企业脱节。到底什么是提炼，我认为每一个企业可以根据自己的体验提炼。如果说把人力资本的业务链，把人力资本的业务组件，已经组件的设计分类在一起，这就是我跟大家介绍的工具，是不是就可以看到人力资本的地图。如果把十个环节，五个分类，几百个上千个组建汇总在一张图上，企业的人力资本应该是什么样，一目了然。为了便于大家理解人力资本地图，我在举个例子，把组织规划环节拿出来看，需要的技术有组织社会的技术，职位分析，职位评估，规划，组织结构，组织职责定义，职位体系，职务体系，职位说明书，职位价值表，矩阵市汇报关系。流程，集团组织调整流程，，子公司组织调整流程，职位体系调查流程。制度，职务管理制度，制成管理制度，评估，流程与职责疲惫度等。有了这样的人力资本地图，我认为可以发挥更多的作用，至少我刚才说，你所有接受过人力资本的工具理论和方法全部融合到一张图上，你所有设计业务开展的工作也可以融合到图说，用这样的图你想对现有的人力资本体系就不会缺失，就不会遗漏，他的系统化和持续就会有保证。他的价值无穷了，有了这样的体系，我们人力资本如何转型，转型的方向是什么，有什么方法，我觉得自然而然就可以得到答案了。

　　到底怎么使用人力资本地图呢？这里提出一个观点，如果在你们企业的人力资本地图上每一个组件都会用这样的标识，只有那些组件做的很成熟，那些不够，那些组件是缺失的根本没有。有一些组件在你们企业开展，你可以用手段识别，你处于什么级别，并且把它表在这里，那么就可以一目了然的知道我们企业的人力资本目前的现状是什么，将来的目标和方向是什么？到底怎么样盘点呢？这里我提出九种方式。

　　方式一，业务完整性。目的是寻找整个企业那些环节是缺失的，并且表出什么颜色是完全缺失，什么是部分确实，什么是符合。

　　方式二，业务成熟度。根据本企业的内外环境，确定每个环节的标杆水准，并建立达到标杆的层级，再对现有业余进行成熟度识别。

　　方式三，建设紧急程度。根本企业当前运营要求和发展目标，对缺失或低成熟度业务的建设优先级进行排序，为建设规划提供指导。

　　方式四，主题业务流程，根据某一主题业务流程，如后备人才队伍建设、职业生涯规划等，搜寻关联组件，并识别组件的缺失和成熟度，为主题建设提供指导。

　　方式五，集团管控。从集团管控的要求，识别集权、分权、混权组件，并对混权组件进行描述，掌握集团化支撑情况。

　　方式六，角色关联。人力资本管理体系将涉及到全员，除了HR角色外，还涉及到高管、经理、员工个，可对后三类角色与组件的关联性进行识别，指导全圆参与建设规划。

　　方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三类角色，可对三类角色与组件的关联性进行识别，以完善3D模式。

　　方式八，IT成熟度。识别是否需要IT支持，以及当前IT的应用成熟度。看它支持到什么状态，并且用相应的颜色区别，有这样颜色的标识，你们企业到底想建立什么样的系统。

　　方式九，IT应用层级，按照PM、HR、HC三个层级，识别各组件的IT应用所属范畴，为整体信息化建设提供宜居。这样就可以清楚知道，我们企业要建立人力资本有什么工作做，这就是对那张地图的不同的使用，方式不拘泥这几种方式，大家可以自己组件。

　　所有的3D就是以交付、设计、发现，又细分到贡献服务中心，HR合作伙伴，领域专家。我这里给大家举个例子强化一下这个概念，比如说人力资源有很多的流程，往往是员工发起，经理的参与，HR的参与，高管的参与，如果把每一个流程都划出来，这样全员的发展更清晰。HR分三类角色，三类角色在整个流程又是什么样的关系呢？交付是以共享服务中心为主，甚至以后所有的交付都要交给HR中心，BP业务合作深入经理人，指导他们，给他们提供策略了方法。COE站在整个流程之上考虑方案的优越，用这样的事例让大家知道具体怎么协同。刚才提到人力资源管理和人事管理，人力资本管理阶段。

　　人事管理是员工被看作成本，人力资源管理阶段是通过激励的手段，使人的行为有效，这时候关注人。人力资本管理阶段关于员工是重要资本关注行为。人力资源管理阶段能够真正实现人力资源管理体系的完整的运作，是属于人力管理的软件。人力资本管理阶段是通过投资手段使人性质增值，找到规律，怎么复制，是更多是管理决策支撑，为管理的完善提供支撑。从人力资源开始到人力资本都是人性善的假设，这种不停的定位对企业体系的定位是有很大的差异。

　　核算级的软件，管理级的软件大家都比较了解，决策级的软件是什么？这里面就要用很多BI的工具实现，对人员流动进行可视化的分析，对人员流动的情况进行详细的分析。比如说对招聘总成本的组成，以及平均招聘成本的趋势以可视化分析，招聘渠道不用频道的分析，所以这里面有很多的工作都是通过BI的信息化工具现实的。

　　不同的企业设计出来的人力资本地图每年会有一个蓝本，我认为它将来的发展方向就是渐趋精细化，渐趋精细化的手段就是流程精细化，建立完善的流程体系，并不停地优化流程。我们给大家分享一个案例，我们运用这样的方法帮助一个企业建立大模块，然后梳理出152个流程。有的企业可以有更多的流程，我们当时基本上按照流程帮助他建立体系，制度基本上没有了，这套流程到底有什么流程？我们举各例子，绩效管理环节，绩效管理环节列出十个环城，绩效指标苦管理，制度绩效考核方案，执行绩效考核管理，绩效管理审计，绩效考核的效果评估及改进，每一个流程都有完成的描述和说明，所以九个环节每一个环节都这样做的话，会设计出152个流程，这种做法经过证明确实是非常科学，对企业的管理有很大的提升，企业的管理制度和思想发生了翻天覆地的变化。接下来大家一定问一个问题，你把HR的体系做了这么多的流程，这样执行起来是巨大的挑战？所以精细化的流程怎么样有效的推行。大家知道用信息化系统可以解决很多的问题。我举个例子，精细化管理里面可以把流程通过精细化修改就可以搬到软件里面，在软件里面可以做每一个业务的环节的操作，用这样的手段和方法使得流程制度可视化，使得流程和制度被日常工作所执行，流程和制度的落地才最有效。用精细化承载流程不仅仅是如此，还有很多的手段和方法，这里我只举一个例子。

　　人力资本的建设需要良性循环机制，制度和优化体系，在执行体系，在评估体系。优秀的体系必须被执行才能产生作用，优秀的体系不是一开始就优秀，而是在执行过程中不停地被优化而变得优秀。执行与评估比制定体系更重要，而有效的执行和评估必须依赖IT信息化手段。根据刚才的分析，人力资本体系的建设，如果要真正取得成功，必须要具备“管理+IT”两方面的复合型人才。大家以前也听过管理+IT，我这里在提一下有什么样的特征，具备管理思维和IT思维，并且对两着思维的管理和区别非常简单。管理思维来源于业务实操，IT思维来源于信息技术深入应用。如果没有深入的应用，只掌握互联网的知识和编程的知识，还不是IT思维。

　　管理思维，如果这项工作跟管理思维的说，会说的跟正常流程一样。IT思维的话，就会跟你说入职审批、报道、签合同、定薪，他想的决定不仅仅是完整的入职流程，业务人员会提出要求，要求职员的档案越严越好。IT思维不会这样想，职员档案有很多的项，他明白为什么打档案，所以IT人员知道可以分两类。还有我们的业务人员跟软件人员提出我这项工程预警，那项工作预警，你能不能做到？作为IT来说，要知道是什么预警，是实施的预警，还是动作之后预警，这就是IT思维考虑的细节和考虑的视角。IT思维我总结一下，产生主要的依据是对IT技术特征的敏感性、数据处理的规律性，互联网的技术，安全存储的技术等等，加工好的数据又给什么数据使用，很多在座的各位没有IT背景，我讲的各位不能够全部明白，如果具备IT思维，必须对这方面有相当的敏感和这样思维的模式。

　　复合型的人才怎么样去获得？

　　每一个义务里面都缺少这样的人才，依赖厂商、依赖内部培养、依赖外部招聘、依赖社会培养呢？金蝶有顾问学院就可以面向社会的管理培训，金蝶管理课程体系。我们有完成IT的课程，让管理人员快速具备IT的思维，为没有经验的人即可以提供管理的培训和IT的培训。金蝶学院有什么课程的优势，把大量的实践经验总结出来的课程。并且可以整合社会的资源和企业家共同为企业提供复合型人才的培训。我深刻的感受到，金蝶顾问培训学院的老师不是老师，而是教练。老师是从实践中来，教练是到实践中去，指导学员怎么样应用到实践中去，这是跟其他学院本质的差距。

　　今天我讲的内容回顾一下，我提出可以站在企业人力资本管理转型的角度符合人力资本地图，人力资本地图包含业务链、业务组件、组件分类。通过多种方式利用HCMAP盘点HC体系，从而明确转型的方向、方法。HCMAP的发展方向是流程精细化。清晰华的流程的落地必须通过IT系统的支撑。HCMAP的成功应用需要复合型人才保障。借助专业人才培养机构帮助企业培养复合型人才。

　　今天时间的关系我就交流那么多，更多的讨论可以到金蝶的应用商城，找到我和专家团队，在商城里面你可以找到你感兴趣的话题，你可以找到方案，你可以加入热衷的圈子，也可以找到金蝶的服务。今天我就交流到这里，期待更多的探讨，谢谢。

　　主持人：在刚才张总的演讲当中，我第一次听到人力资本地图的新名词，也第一次听到管理+IT这种复合型人才的新概念。但想想在我们实际工作中，也确实是这样。我在上一家公司做HR经理的时候，手下有两个HR专员，沟通协调能力都不错，办事也都很认真负责，但有一个人对IT方面的知识不太懂，电话的操作水平就弱了一些，同样的任务完成时间总是会慢半拍，尤其是遇到稍微复杂一点的系统问题，就只能暂停办公必须要等到信息部的同事来了才能解决。而另外一个小顾念显然就是具备了张总所说的管理+  IT思维的复合型人才，她本来就聪明伶俐，在信心化系统的帮助下，她的整个人事管理工作更是得心应手，查找任何数据、编制任何报表都是手到擒来，快速高效。所以我想，在转型时代的背景下，我们的HR经理、总监还确实是要好好想一想该如何为企业多培养一些这样的复合型人才，全面提升我们的组织工作效率。也再此感谢张东超先生的精采演讲。

　　接下来演讲的主题嘉宾是来自中国盐业总公里人力资源部副部长李速健女士，身为HR的同行，相信在她的演讲中一定会有很多共同语言能引起大家的共鸣。有请！

　　李速健：有的同志看我的名字的时候以为是男同志，其实是女同志，我跟张总在下面聊天，刚才的提问是很多的女士，为什么？因为在做人力资源的大部分，尤其是今天这个会场来到的女士比较多，所以让我非常的亲切，感谢金蝶给我们提供这个机会，让我受益不少。今天由我在20分钟的时间给得到做一个介绍。

　　我讲的题目是提升管理质量，服务集团战略，这是我再演讲之前做得。再接到大会通知之后里面有一个词人力资本，这个词不是第一次听到，如果做这方面的工作我本人也是觉得很简单，我大学毕业的时候写了论文论是《人力资本的核算》，所以我觉得本人也很有幸，将来能力从事这个工作，在这方面跟大家做探讨。今天我介绍的内容主要是四方面，一，我们集团公司的概况。二，建设情况回顾。三，建设的成果和总结。四，未来建设思考。

　　首先介绍一下我们的公司，好多人不清楚我们公司的主营业务是什么，跟各地的盐业的公司是什么关系，我们公司是国资委监管的国有大型企业，跟南方电网和国航南航是一样的，是国务院下属的央企，但是我们规模不大，这些年一直在谋求发展。从2004年开始一直搞战略转型，2004年到2005年我们正在做两个两步走的战略，我们现在是提前完成了这个目标，目前我们正在做第二个两步走的战略。我们要做到让世界尊重的盐化工企业，这个目标很遥远，但是在高层的领导人可能达得到。我们现在是亚洲第一，世界第二，但是讲强有力这方面很远。目前只是中国500强，达不到世界500强。

　　我们盐业是化工产品，我们是进入化工领域的企业，大家吃的食盐有我们的贡献，但是我们做的更多是化工产品和化肥产品。接下来介绍一下总部的组织机构，跟其他的公司很类型，战略规划，薪酬与考核等。

　　制盐与食盐专营板块：从事食盐专营业务的企业已有20家，在18个省市区进行食盐批发或陪送、加公业务。盐的生产企业已达12个家，分布在9个省市区。

　　比如说，我们上海的盐，在江苏生产的盐是我们的盐场，根本国家发改委可以卖到这里，但是他是我们分属的企业，他要直接卖到这里是非法的，如果大家在网上愿意花钱运费卖2块钱的盐，这可以。如果把我们规为垄断行业的话，我们心虚，实际上还是国家说了算。

　　这个地图上还没有标注青海，但实际上青海也有我们大型的碱场。这个我也说过，盐的用途非常广泛，做高附加值的东西非常多，我们也在这方面进行积极的努力和探索。这是我们的产品系列。现在我给大家汇报一下，人力资源信息化项目建设的情况。

　　人力资源部是跟其他的央企同行一样，是在公司里面作为职能部门出现了，我们部门的职责目前有传统的人事管理，就是组织干部这一块。可能有一些民营企业的同志不是很熟悉，就是传统的人事管理，档案合同、人员考察、考核配备这方面，还有传统的劳资，我们造工资标，福利表，还有一般的培训和全国盐行业的职业鉴定在我们部门，一部分的职称评审在我们部门，还有对职能业绩的考核也是在我们部门，相对而言管理的幅度比较好，在加是集团急速扩张期，人数在急剧膨胀，我们经常手忙脚乱。在这样的背景下，我们想找一个工具提升我们的工作质量，这也是我们信息系统能够建设的大背景。比如说，我们对国资委要4个局，8个处，还要对外围党群部门的人数和党员的情况做支撑，数据不够用老板问的时候经常张口结舌，这是我们前些年的状态。

　　系统建设面临的主要挑战，信息化的建设大家都有经验，往往是部门的同志迈开腿，我们意识到问题会行动，但是高层往往不知道，这个事情在央企对信息化评级的时候暴露了，我们评了C级，在这样的情况下，集团领导意识到，他觉得要做信息化项目建设，再此之前我们同志做了一些探索，这个模块是整个建设的一部分，而且总公司的领导要求高速度高质量的完成这项工作。下属企业，地域分散、设备和网络条件差别大，没有人力资源信息化经历，信息规范整理工作量繁重，工作人员能力参差不齐，S实际业务与信息化建设工作要并行。对于总部来说，我们的职能宽，人手少，实务多，能够明确提出需求，但是没有办法做到，常规的手段达不到领导和国资委的要求。系统建设要点和主要步骤，我们通过专家的意见和领导的要求，我们明确需求，取得管理层的支持，确定业务需求，选定了合作伙伴，并且组建了项目工作组，软件方就是金蝶。他们当时排出的工程师都是我自己亲自面世出来了，最后严格执行工作方案，与此同时，我们对下面工作人员进行常态化培训，除了培训操作人员，还有部门的管理人员。最后我们是从K/3上升到EAS这套系统上，我们可以时时在线查询到，当天有那天的企业，什么部门，那个管理者什么时候上线，做了那些工作。

　　我们整天的工作目标是按照专家的意见，第一步实现实现中盐HR管控与决策支持。第二，完成高效、协同的人力资源管理业务平台的建设。第三，搭建中盐统一的人力资源管理信息平台。这个目标是等于跟我们战略匹配，跟我们公司的实际情况匹配，跟人员的工作能力相匹配。

　　项目建设的历程我个人认为周期非常长，在当中曾经有一些疑惑和气馁，但是据金蝶方的专家讲我们的上线周期还是比较短和快速，这个问题让我非常心虚。我一直百思不得一解，到底是我们基础太弱，还是项目工程师太强，这个无所谓，最终的目的达到就行了。我们从2010年5月开始筹备，9月蓝图设计。7月-10月，系统实现。11月-2011年5月，项目试运行与验收。金蝶软件这个模块单独在人力资源上保质保量，按照他们要求的时间完成了工作，实现了与协同办公系统的对接。

　　我给大家展示一下，在这个软件当中人力资源表达的形势，比如说组织架构。左边是现在公司总部和二级公司的树型结构图，右边有明细了编码和所在的行业。这是制盐，这张是生产盐的企业，这张是岗位体系。岗位体系建设就是公司人员资源的部门一直在承担繁重的工作就是全集团的3D工作，3D工作在某一些工作是时点改革的工作，明确之后可能推广很多年，对于我们公司来讲，3D工作是常态化的工作，每年都有考核指标，所以我们海量明晰掌握到员工的资料，这是我们人力资源部无法回避的问题。所以我们在岗位梳理，组织架构的调整，还有岗位说明书的建设，都与各类的咨询公司都合作过了，我们直接拿过来应用到软件当中。

　　这张表不太清楚，能看到企业领导人员的简历，这张简历本身的技术含量本身不高，但是实现了中组部要求了领导简历，虽然比较简单，但是减少了我们的工作量，274的任免表，涉及到环节要用，补充提拔要用，培训要用，领导在有一些专项工作挑选的人员也要用到，这张表跟中组部实现了管理的对接。有了基础数据和数据平台之后，我们工作效率大大得到提升，大家可以看一下这张表是由自己设计，由项目工程师开发叫人力资源对标表，每一个我的工作人员对这个系统上对二级企业下达对标任务，二级企业按照我们的要求填报，我们这面不同的添加了统计，我们节省了很多的时间，我们解释的做汇报，供领导决策。

　　这是我们自己设计的表，在统计分析模型里，大家可以看到，如果你很辛苦把6万人数据填进去之后，他可以帮助你生成你想要的任何表，关键是你关键词满足一些要求，比如说学历、职称、男女性别比例，这些表形成任何你想的图。这是非常的简单和简洁。

　　说到项目建设的成果，我个人认为，用IT思维讲，通俗的讲，我们终于掌握了集团6万人的家底。在兼并企业重组的时候，化工厂扔给你700人之后，隔天之后就扔给你700人的退休员工，他们并不是一起决定了。如果我们有这个的话，我们就掌握了企业的基本情况，只要提供给我人数和交给报表数，和凭证上的标样符合，我才任务你报给我的数据没有问题，我们拿这些工具用来堵漏洞。这个关键此刻帮助领导层角色查找漏洞。第二为年薪任务的专项实施起到保障作用。我们公司几大任务里面，除了常规的兼并重组的企业进行人力的改造，还有年薪福利重大的朱雀项目，对他们进行支持和保障。

　　举个小例子，年薪质量上，往往在年薪基础非常好的情况下用2个月可以完成，但是有了现成的系统，他们提出之后两天就可以搞定，2天的时间是我个人找时间告诉相关的部门找谁要数，告诉负责的同志给谁提数，过去就可以了，非常的宽松和自如。另外面临领导的要求，不管是工作计划安排还是平常的见面通俗沟通检查工作的要求，我们感觉比以往任何的时候得心应手，感觉心中有数。第三，人工成本控制。讲到人力资本无外乎人力产生的效益，人在这个企业有收益，能够成长为对企业有用和部门有用的人，这也可以上升到人力资本。我们部门对人力资本管控按照国资委的要求，对企业的人工成本和工资总额做好预算、决算、分配、调控，我们部门还承担集团人工成本年增幅不得超过8%的业绩考核的指标。有了这个管理软件，我们现在管人工成本怎么管？就是在自己的系统里面相应的数据，到处之后，我就可以看到他们是否按照这个工资成本做事，方便我们提前做好应对

　　人资项目建设价值，数据字典的一体化，信息集、信息项、信息类型统一，编码规则的一体化，组织、人员、岗位、合同等编码统一。基础数据的统一，人员类别、增减员类型、待遇级别等信息管理口径统一。报表格式的统一，根据集团的要求，完成集团内部、上级单位对报表需求的样式定义和开发。有一个员工找到我说，我是借过来总部工作，我要一个功号，我说你去找当时的人力资源部门，实际上他是帮助工作是阶段性，他认为是把他调到总部工作，这是一个小插曲。还有协同办公系统，大家在集团里面的唯一身份证登录，做协同办公。我们预期达到就是这张图，从而把流程真正的理顺，让大家步调一致。你是地方军没关系，是川军都没有关系，但是加入中盐之后就都是解放军，要步调一致。

　　还有就是我想提醒一下各位同仁，除了项目建设的结果，我个人还认为，在集团化的企业当中，如果有良好的工具帮助工作，可以提高您和下属企业沟通的能力，而且还能培养人力资源部门自己的队伍管理水平，还有就是横向和其他部门进行协调的时候，比如说财务和办公厅，和资产运营部门做协同工作的时候感觉非常得心应手，感觉自己的工作价值比以往任何时候得到了体现。

　　最后跟大家汇报一下，我们有一些未来想把这个工具用深、用广的想法。想通过这个工具持续的把绩效考核、培训、招聘、干部管理应用当中去，将来在有成绩值得拿出来说的话，我争取主动有机会在来金蝶这样的场合给大家做分享。最后我想说的是，所谓大企业有大企业的辉煌，小企业也有小企业的滋润，我希望人力资源的从业工作人员，同行们还是要坚持自己内心的力量，工作时候保持一点点激情，争取做出自己满意，家人满意，同事满意的工作质量。谢谢大家。

　　内容来自：2011“中国管理•全球论坛”之转型时代的人力资本价值提升CHO分论坛，嘉宾演讲内容录音整理。