The Leadershippipeline: How to Build the Leadership Powered Company

分享嘉宾：拉姆·查兰(美)(Ram Charan)世界闻名的管理咨询大师,哈佛大学教授,《执行力》的作者
主 持 人：王戈  MindSpan Development创始人& CEO

主    题：The Leadershippipeline: How to Build the Leadership Powered Company 

　　如果你想成为领导人，或者你已经是领导，你必须想三件事情。第一，你必须通过其他人来完成你做的工作。领导不是自己单打独斗而是通过带领队伍完成工作。第二，我们要选择合适的人做合适的工作。对于领导人来讲，如果他们不选择正确合适的人做合适的工作，他们在工作过程当中会遇到很大的麻烦。第三，人才的开发也就是班子的组建。我们如果想成为领导人必须要有远见，而且我们在带领队伍做事情的时候，一定要注重工作的结果。

　　首先我想说的是如果你想成为领导人，或者你已经是领导，你必须想三件事情，如果说你想不到这件事情的话，你必须选出你有什么事可以做的最好，因为这不仅仅是中国人、印度人、美国人，不管你从事哪一个领域，这三件事情你必须都要想。第一，你必须通过其他人来完成你做的工作。我们必须通过带领团队完成工作，领导必须带领队伍开展工作，必须让我们属下开展工作，领导主要的工作必须分配下属开展工作，并且来监督他们的工作。这是领导力领导工作很重要的一部分。所以领导不是自己单打独斗而是通过带领队伍完成工作。第二，我们要选择合适的人做合适的工作，这是领导的第二项非常重要的作用。对于领导人来讲，如果他们不选择正确合适的人做合适的工作，他们在工作过程当中会遇到很大的麻烦。第三，人才的开发也就是班子的组建。我们如果想成为领导人必须要有远见，而且我们在带领队伍做事情的时候，一定要注重工作的结果。

　　在座有多少人听过苹果公司请把手举起来。大家知道苹果是非常有远见非常有想象力的公司，而且他们也是一家非常伟大的公司，所以我们可以在苹果的公司看到，他们是不断的精益求精，为客户提供最完美的产品。对于领导人来说，并不是你说工作多么努力，或者你思维多么的快，你们不是一个单独的贡献者。对于单独的贡献者来说，普通的员工如果有非常好的记性和思维非常快这是无可厚非，领导人是带领其他人完成工作。因为越来越多的人，我们可以鼓励员工发展员工的能力，使他们进行多任务处理，我们还可以通过各种各样的方式来发展我们的员工，所以领导人最重要的任务是要发展员工的能力。不管是你处于哪一个行业在商业，还是体育界还是在军界，我想人才的发展都是非常重要的。

　　刚才我讲的是三个对于领导人非常重要的问题，现在我给大家来讲一下领导梯队。

　　我们首先有普通的员工然后到管理人员，在慢慢的发展，是从个人贡献者发展成一线经理，发展成部门总监。我用简单的方式给大家讲一下领导梯队。

　　这里是首席执行官，我们在CEO下面有几个管理层级，这里我只是简单的讲一下三个层级，也就是L1、L2、L3层级，如果我们的公司非常大，也可能公司的领导层级会更多。在L1的层级下面，我们有普通的员工，我们从普通的员工当中挑选一线经理。在第二个层级，第二个梯队，我们也是有不同的管理人员。在三个管理层级以上，我们就有CEO，尽管大多数的公司有L1、L2、L3的层级，他们是直接在CEO管理之下。这个就是简单的管理梯队，领导梯队，所以我们对于最普通的员工，最基层的员工他们是非常的重要，他们是未来领导梯队的基础。对于一线经理他们是从个人贡献者就是普通员工升级而来。对于一线经理来讲他们的主要工作内容包括教练辅导，分配工作让下属来完成工作。分配工作，然后给他们一定的时间完成工作，并且避免诱惑。而且一线的经理避免亲历亲为，而是通过下属完成工作。一线经理主要的工作内容之一就是教练辅导，对于一线经理经常犯的错误就是任何的事情都亲历亲为，而不是带领团队开展工作。很多人并没有明确的分配任务，如果你要是不明确分配任务的话，那么你的工作不会开展很顺利。对于一线经理来讲，他的下属就会认为，一线经理他们是干了一些下属的工作，而且这会使下属有很大的挫败感。所以我们一定确保一线经理在工作当中要分配工作，而不是任何事情都是亲历亲为的，所以对于一线经理来讲，他们最主要的工作就是要管理队伍，而且要带领队伍完成工作，而不是任何事情都是通过自己完成，大家清楚这一点吗？所以他们必须要改变他们的工作理念。

　　对于一线经理当中大部分人来讲，他们有一些人过去是非常成功的销售人员，是最好的科学家，或者是最好的技术人员，但并不意味着他们会成为最好的经理，这里面不是技术人员。经理必须要带领队伍工作，所以对于一线经理来讲，如果他们不能很好的发现，挖掘他们的下属去做工作。对于另外一个L2的管理层级来讲，领导层级来讲，他们的主要工作内容是选拔人才，担任一线经理。如果L2经理不能够选拔正确的一线经理，那么他的下属一线经理不会很好的开展工作，所以对于L2经理来讲，他们一定要监督一线经理的工作，看他们是否正常的开展工作，看他们是否在激励员工，辅导员工，对于领导来说，这是他们领导转型非常重要的阶段。因为对于L2层级经理来讲，他们发现，进行领导管理是非常的困难，因为他们很难在自己的工作上进行转变，而且在L2管理阶层，领导阶层来讲，沟通技能也是非常的重要。而且他们在工作当中，可能要开发新的沟通视角来与下属沟通，看一下工作的进展如何。他还需要经常通过沟通了解员工的情况，来发现他的下属在工作当中有什么样的问题，这样的话就可以为员工或者是管理人员提供什么样的培训，以帮助他们提高他们的技能，更好的来完成工作。所以，对于L2层的经理来讲，他们的最主要的任务也要超越部门进行全局的考虑问题，进行有效的合作。

　　L3职能部门主管阶层他的主要工作内容就是制定战略，他是CEO团队当中的一名成员，而且他需要高超与其他部门协作的精神，并且他对于L3管理层级的领导来讲，另外一个非常重要的职责就是要选拔部门的总监，除此之外他们还需要与其他部门协作的精神。L1他们是做工作，L2是评估L1，L3这个领导阶层是要制定各种各样的战略。当我到中国、印度、斯里兰卡等，我发现对于这个职能部门主管来讲，他们的工作范围领域很广，而且他们管理自己专业之外的其他工作。

　　CEO要确保领导梯队是能完全的搭建起来，如果我们在L1或L2、L3层级没有非常好的领导人，也就意味着在未来公司的执行力将不会很强。大家理解我的讲解吗？如果有必要的话我可以再重复一遍，大家可以看到L1层的经理吗？L1层的经理要做的事情就是需要督促下面的每一个员工工作，而且他要用有限的时间指导其他人的工作，必须还要抵挡诱惑自己亲历亲为，他要慢下来，并且要督促其他员工工作。L2就是选L1的一线经理，L3就是从事管理的工作。这是我要说的这个梯队，大家觉得L1到L2、L3到多少年的时间呢？其实没有任何一个人是最棒的经理人，大家都知道，并不是所有人都能承担L3的经理，或者成为CEO，每一个都有自己的优势，我们都很努力工作，我们能够发展自己的潜力。但是，我们要知道我们的能力和潜力是什么，然后不断的实践。同时我们还要确保我们的工作和工作的岗位必须匹配，只有匹配才可以更好的成长。大家听说过比尔盖茨吗？大家知道微软和戴尔吗？大家知道像比尔盖茨和其他的一些领导人，他们其实从第一天就是公司的CEO，他们是企业家，他们知道商业运作模式，他们从工作的第一天开始就是CEO，同时也是个人贡献者，也就是我们说的一线的员工。乔布斯也是一样的，从第一天开始他就是一个人的贡献者，其实跟中国的情况也是一样的，在吃午饭的时候坐在我旁边的女士也是创业者，她从第一天开始就是员工也是CEO，她有技能，同时也有管理的职能，所以她不需要经历我刚才说的梯队。我们看一下在中国的公司中，L2经理、L3经理，假设在这两个阶层当中都有年轻的人，我们把他称为A，我们知道L3层的经理必须能够识别L2层经理合适的人选，同时还必须把这个人发觉出来，除此之外L3很清晰的告诉L2层的经理他们要做什么工作，这个要非常的清晰。L2和L3的经理并不是纵观整个公司，而是负责下一个阶层经理的工作。如果说他们在L2、L3层做的非常好，他们有这个潜力成为CEO。

　　这个在中国和印度经常发生，他们要有基本的领导技能，这样才能在自己的领导道路上发展更快。但是在我们的工作当中，还要纵观一下我们的领导梯队，看到我们在搭建领导梯队的部分当中那一部分受到阻碍。这里有问题吗？

　　王戈：他讲了两种情况，大家有没有什么问题要问的？

　　观众：您好我提一个问题，刚刚讲到把适合的人放到合适的人，员工大家都知道，可能有一些时候会是一些技术型的人才，可是在企业发展到一定程度的时候，老员工会有职务上的提升，但是他们不符合这个职位，我们通过什么方式让这个老员工更好的为企业奉献和服务呢？

　　拉姆·查兰：我认为你问的问题非常好，我有些建议提给你。你必须看一下，这样的一个员工其实他不仅仅是出现在中国的公司，在其他的公司也是一样的，同时我觉得最重要是创造一个体系，就是使得人们能够更好的公司里面发展他的企业。而且他们同时能够做出自己最大的贡献，其实很多公司都没有这样的体系，所以我们其实付钱给他们的头衔，这样的头衔能够让他们得到尊重，这样就平衡了，这样他们可以在公司待很长的时间。第二，这些员工在公司里面不断的成长，我们可以告诉他们，他们怎么样可以取得更好的成功，这样我们可以告诉他们，也许他们做领导并不是最好的选择。也许我们会告诉他们，其实你如果在原来的工作能够拿到高薪，能够拿到很好的头衔，这样他们自己会做出更好的决策。对于领导人并不是一定最适合这个职位，所以我们必须给他们一些反馈，必须花一些时间说服他们，而且要信任他们，告诉他们你们已经做的非常好。我在公司里面也有一些个人贡献者，他们其实收到的工资比领导人还要高，因为他对于公司的发展贡献很大，这些方面你应该考虑。还有问题吗？

　　观众：没有了，一个是要薪资体系，还要有一些头衔，可以定为某一方面的讲师，我突然间感觉够了，谢谢。

　　拉姆·查兰：同时还必须关注的就是，你们公司的文化是什么，这样才能选择最好的方式，后面还有一位男士有问题是吗？

　　观众：拉姆先生您好！你刚才讲的是可以理解为员工精神通道里面的技术制和幕僚制理解吗？管理层不适合的话，技术分几个等级让他发展，相同的等级有相同的公司福利是这样理解吗？

　　拉姆·查兰：是的。我可以给你举一个比较简单的例子，其实在很多的公司当中有这样的员工，他们是非常棒的软件设计师，他们大多数处在个人贡献者的阶层，但是有一些人他们也许能够管理整个团队，也许能够管理10个软件管理者，但是没有办法管理1000人，他们有不同的管理领导能力，所以我们能够给创造不同的发展途径，有一些人能够管理10个人，有一些能够更多。比尔盖茨能够管理1万人，他是世界上唯一管理1万人的CEO，比尔盖茨他有会这样的职能，所以我们希望创造不同的职业的发展模式和渠道给不同的人才。

　　观众：非常感谢您刚才的演讲，我的问题就是，刚才您谈到的L1层的经理，他能够管理很多的个人贡献者，有没有一个公式，或者一个标准能够衡量和找到这样的人呢？

　　拉姆·查兰：是的，首先我必须说的是，经理发现适合的人才，L2层经理知道谁是最好的L1层的经理。我在印度就碰到这样的例子，在这里我会用到术语，大街的小贩，大家知道小贩的说法吗？就是在大街上卖东西的人？中国有小贩吗？其实在中国是很常见的，每一个国家都有这样的小贩。这样的一些人他们在早上进货，在一天结束的时候他们就已经赚到钱了，口袋里面有现金了。是不是这样的一些人，没有现金晚上可能就没有饭吃了，是不是有这样的情况，他们没有接受培训，没有看过视频、没有看过录像，如果他们赚不到钱的话，他们可能就会做别的事情赚钱，他们有信心他们的生意就可以做下去，不管是作俄罗斯和拉丁美洲任何的国家都有这样的小贩。我的关键是在实践当中已经学到怎么样赚钱，其实现金这个词对任何国家的经济来说都是很常见的。我觉得不管你们是什么公司，是金蝶的公司还是其他的公司都有一个相同的问题就是怎么赚钱，我们谈到利润率等等的问题，所以我们必须对他们进行培训，这样才会知道谁会这个潜力，知道怎么样去赚钱。大家其实已经在他们的职业生涯当中看到他们的潜能，甚至有时候我们从这个小孩子小的时候就知道他们的潜能，比如说他们是喜欢音乐，还是喜欢玩小玩意或者做实验，或者喜欢创业，他们小时候我们就会知道，我们很早就会发现他们的潜能。我们发现潜能之后给他们一些工作，做一些实验，这样都已经很普遍了。所以我们L3、L2层的经理，我们是可以很早的在他们生命当中知道他们有这样的潜能。也许他们适合做这件事情，并不一定适合做另外的事情，所以我们必须懂得识别，如果选错的人，要么就毁坏了这个人，要么毁坏了这个企业，因此必须合适的人做选择。

　　观众：从您的观点来看领导力是先天的，还是后天的培养，如果不具备先天的领导力是否可以通过后天的培养可以成为领导人？

　　拉姆·查兰：这是全球非常常见的问题，我们现在有非常充足的科学证据表明，不仅仅是人类有这种管理的天赋，不同的人天赋不同，有人打网球比较好，没有天赋的话不能成为世界头号的网球手。我们到20岁、21岁、22岁你就会知道你的天赋和特长在哪里，你到底想做技术型人才还是管理型人才，你就朝着你擅长和有天赋的方面发展。如果你认为没有这方面的天赋，还想成为领导，我们可以通过教练培训的方式发展领导力，我们可以找一个教练监督我们的工作，在他的监督过程当中发展我们的领导力。我们知道每一个人其实并不知道他自己的天赋在哪里，不自己的所长在那里，所以经常会尝试不同的事情，所以我们最好还是要找到我们所擅长的事情，发挥我们的擅长。如果你要是没有这方面的天赋，可以通过找到一个人监督我们的工作，通过教练辅导的方式提高我们的领导力。

　　观众：非常感谢您精采的演讲，我的问题是从您的角度来讲，什么是最佳的CEO？从L1到L3来选拔吗？我的问题清楚吗？有哪些工具可以使L1、L2、L3的领导负责不同的工作？

　　拉姆·查兰：其实我觉得最好的做法就是要对他们的行为，对他们的绩效进行评估。比如说，我们的L3的经理，L2的经理必须要花50%的时间对下一场的经理进行辅导和评估，这样我们就知道下一级的经理对上一级的经理负责。他们有没有听过高露洁的牙膏？他们知道在高露洁的第一年已经知道哪一个员工适合干哪一个工作，而且我们知道他们有非常好对绩效评估的方案。高露洁虽然面临很大的竞争对手，但他们的公司在世界都是非常的有名。

　　观众：我想请教一下拉姆先生，我们需要一个经理人可以内部的竞争也可以外部的引进，这样的时候我们怎么做选择和平衡？如果从外部引进可能打击内部人员的信心，但是有一些时候外部引进更适合，我想问一下，我们怎么去做选择？怎么平衡这件事情。谢谢。

　　拉姆·查兰：非常好的问题，我想给您问题的回答是，我们要打造我们的领导梯队，我想我做的最伟大的事情就是我们必须要从内部选择，如果不从内部提拔经理的话，那么对于领导梯队来讲不会非常的完成，如果光是从外部雇佣经理，他们可能有会有文化上的差异，或者是对我们公司不了解，也会遇到很多的问题，所以我想对于公司来讲非常重要的是要重视内部人才的开发。

　　观众：拉姆先生您好，我想问在非盈利的组织是否也存在企业这样的领导梯队，另外我很好奇，是不是人类由乌合之众，非常原始的组织慢慢演化成有系统领导力的组织，个人和组织有怎样的关系？

　　拉姆·查兰：刚才你谈到非盈利组织，对盈利的组织和非盈利的组织，比如说官方的军队和教堂这些都是非盈利组织，在这些非盈利的组织也是有不同的组织结构和层级，但是他们的重点并不是公司是否盈利，但是他们的组织结构是一样的，他们有不同的管理层级，而且他们主要是开展社会性的服务活动，他们最主要的特点就是非盈利组织，他们有着非常强的能力能够和社区进行沟通，而且还能够和相关的利者进行沟通。所以对于非盈利组织来讲，他们的组织结构实际上和盈利的组织结构是一样的。对于非盈利组织的CEO来讲他们的工作也是非常的复杂，他们的工作涉及到跟社区打交道跟不同的行业打交道，你们听说过特利斯安修女吗？她是非常伟大的社会工作者，但是在她的组织当中，也是有着不同的组织架构，确实可以更好的工作。

　　王戈：刚刚右边的非常积极，现在从左边找观众。

　　观众：我想问一个问题，你管理上面的公司肯定也会有自己培养的人才被高薪挖走这样的情况，遇到这样的情况您会怎么处理呢？

　　拉姆·查兰：在现在的背景当中是非常常见的事情，他可能把他培养成CEO，称了CEO的工厂，黄埔军校，宝洁、PE等等都成了CEO的黄埔军校，最重要的是他们开发人才，培养人才，那么人才可能会被其他的竞争对手给挖走。但是他们还可以培养新的领导人才代替他们的工作，这是非常健康的流动。所以我们只要确保我们流出的速度和培养的速度保持一致，这样就没有什么太大的问题，尽管他们有人才被挖走，但是他们的业绩并没有受到太大的影响，因为凭借业界的声誉可以培养更多的人才为他们服务，所以我们要保持领导力的年轻化和流动性。

　　观众：非常感谢您的分享，我的问题与上个问题有所相似，如果外国雇佣经理成为我们公司的管理人员，那我们如何不能使内部的经理管理队伍受到打击？

　　拉姆·查兰：我想最重要的工作是进行沟通，必须要给内部的经理一些反馈。我们可以反馈告诉他们，现在他们的能力还没有达到领导的职位，可能对于他们来讲，他们通过我们的反馈知道自己的差距，也可能在未来的工作当中弥补这样的差距，有可能在下一年就成为经理。

　　观众：拉姆先生您好，我们很多的企业都是民营企业，没有那么多你说的合适的人去放到合适的岗位，更多是商场如战场，打战的时候团长牺牲了排长先上，我们更多是考虑先发展，这里面到某一个阶段产生问题，老人的能力达不到新的要求，但是占据了企业的一些位置，掌握了一些公司大量的资源，新人又会上不来，请问拉姆先生根据你的经验有没有好的方法解决这个问题？

　　拉姆·查兰：这是对于小企业非常常见的问题，我们有几件事情可以做，第一，你可以对我们的组织结构重组，通过重组我们可以把不同的人放到不同的位置，这样可以使我们的组织更有活力。第二，我们可以吸引新鲜的血液，我们可以吸引更多的人才。第三，我们有时候可以给员工一些额外的工作，然后使他们不从事管理工作，但是让他们从事一些其他别的任务。对于很多企业来讲，其实最重要的就是人的问题，当我们进行重组或者我们从外部吸收人才，我们可以采取很多的措施让他们个人进行更好的个人贡献。

　　王戈：在拉姆所说的基础之上，拉姆所说一定要跟每一个当事人期望沟通的非常清楚，你在这个位置上的期待，如果非常清楚通过测评的手段可以看到现在的能力和岗位要求的能力的差距，当事人如果同意差距存在，如果你没有达到要求，我们需要在外面找其他人。

　　观众：拉姆先生，我是您的忠实读者，我自己特别买了一本书，希望您待会帮我签名。另外我今天来听了大概半个小时，一个企业要打造梯队，我的一个人被挖走，我的其他人还可以顶下来，在中国的中小企业我的岗位往往有一个人替代，我为了节约成本很难保持很多的人，我的问题是，在创业的微型企业如何把握人才流失的情况，谢谢。

　　拉姆·查兰：这个对于中小企业来讲是非常重要的问题，这是非常好的问题。首先在于中小企业或者是微型企业实际上都是CEO亲历亲为做很多的事情，他们需要自己做很多的事情。对于中小企业的CEO他们是年轻的人，他们有很小的团队，但是也可以变得越来越扩大，这是非常的重要。中小企业涉及到一个小的团队，他们更加有距离性，所以在这种情况下，他们会慢慢的发展壮大，这样的话他们随着自己的发展壮大就需要打造自己的领导梯队。另外我不太了解中国的文化，对于CEO来讲，CEO经常是花费两到三周的时间，给年轻人讲一些故事，他们并不是做出决定，所以通过讲这些故事，让年轻人开阔了自己的眼界，而且在听故事过程当中，他们也看到CEO是如何做事情的。CEO另外做的事情就是，他们也是来做一些工作以外的事情，如果他们想在未来进一步的快速成长，他们要了解市场的情况，了解竞争格局等等，所以这个对于中小企业CEO的主要职责。我在哈佛教学的时候，我经常讲到中小企业也可以发展成大型企业，对于CEO来讲他们也要学习很多的东西。

　　观众：拉姆先生你讲的太好了，我想问的问题是，适合的人做适合的工作，这确实很好，但是在实际的过程当中，比如说中小企业，微型企业，在创建之初，往往不是根据能力来，有的是可能有资本，有的有能力、技术，这样组合起来把这个企业做起来了，但是这个企业做起来以后，在要进一步的发展，先有的人员、股东可能不太适合技术发展，创业之初的股东怎么样才能处理好，推出来引进非常合适的人才担任这个企业，使这个企业更好的发展。

　　拉姆·查兰：你是说创始人不在适合这个工作了吗？其实这样的事情常常发生，甚至有一些创始人毁坏了整家公司，现在我们要开一个玩笑，我的说法最好不要解聘他们，因为你知道他们就是创始人，我们不可能解聘他们，我觉得作为关键的一点就是要告诉他们，展示他们我们面临的一些困难，而且我们必须知道有什么样的事情是不允许他们做的，这是公司做的。如果你允许他继续采取这样的工作是可以的，同时我们要告诉他们，他们继续在这个位置上公司的结果是怎么样。我们看到很多种情况，公司会冒险让创始人继续在这个位置上待下去，在印度的时候也碰到一些情况，一些职业经理人特点觉得我们不能够在承担更大的责任了，或者是承担更大的项目，因为经济危机非常的严重，创始人早上起来第一件事情我们要承担更大的项目，这样化才会赚更大的钱，他们有很大的矛盾，在这样的情况地下，他们找到政府的主导人员，如果这个项目失败效果是非常的严重，他们也在市场里面找了一些咨询人员，告诉他们如果承担这个项目后果是非常的严重，所以我们必须要信任创始人，必须正确的判断他，告诉他什么样的事情是正确的，什么样的事情不能够去做。

　　王戈：你满意吗？

　　观众：满意。

　　观众：拉姆先生您好，为什么你单单在L2层面深入的凸出沟通，你能更深入的讲讲这个是怎么做的吗？

　　拉姆·查兰：其实我必须说的是从CEO到L1层到L3层的经理都是要沟通，这个沟通是非常重要的。大家知道，我们必须要经历沟通的体制，现在我们可以上网进行沟通，甚至可以通过各种各样的方式沟通，甚至是跟他们面对面的方式沟通，也可以从下到上，或者是开研讨会方式的沟通，沟通的方式非常多，但是关键的一点是，最为重要的是在沟通的过程当中把我们想说的事情正确的传达出去，有时候我们在沟通的时候没有办法，没有把我们想要传递的信息传递出去或者是传递到错误的人手中，我觉得正确的沟通和得到正确的结果是非常的重要。而且，我觉得有时候直接跟特点面对面的沟通是最好的。另外是从下到上进行沟通，很多人不喜欢这样沟通，但我觉得这一点是非常的关键。

　　王戈：大家要问最后的一个问题，拉姆先生要3点半出去赶飞机，其他的时间我们可以在问。

　　观众：如果作为CEO你会到第一线看问题，有的时候你看到问题和细节的时候，你有会冲动直接的解决，我们到底是选择去沟通，让解决的速度慢一点呢？还是会要看细节，据说斯蒂夫教授会注重细节，有的时候我们说细节会决定成败，这个要怎么做？

　　拉姆·查兰：这个问题是非常的重要，乔布斯领导的方式是非常的不一样，亚马逊和谷歌都有不同的管理模式，其实我很快就会推出新的模式，大家可能很快就可以读到了。我必须说的是，领导者必须高瞻远瞩，特别是L3层的经理，他们去到一线，也许他们不是亲自解决问题，但是他们必须知道这个事发展到什么程度，是好的，还是不好，要知道怎么解决，同时也要跟L2说怎么解决这个问题。如果一线的问题能够解决的话你就不知道存在这个问题，因此我强调的一点是，如果能够建立这样的模式当然是最好的。所以，我觉得最重要的技巧就是沟通，然后到一线看到真正的问题是什么，在中间我们必须取得平衡。

　　王戈：拉姆先生就要离开了，非常遗憾我们跟他的互动到此结束，他已经72岁了，我们再次的感谢他。

　　主持人：感谢拉姆先生精采演讲以及和我们的交流，我想此时此刻大家的心情都一定和我一样的激动。同时这样与大师零距离接触交流的机会实在是太难得了。我们都知道，拉姆·查兰是世界知名的咨询大师。我想很多人都知道拉姆·查兰先生对于咨询顾问这一职业有着近乎宗教式的虔诚，他已年过七旬，在他四十多年的顾问生涯里，他居无定所，几乎每一天都住在酒店里，他的足迹遍布世界各地，帮助很多的企业都取得了商业上的成功。今天，他的足迹在广州稍作了停留，马上他就要启程前往马来西亚参加另一场交流互动，虽然只有短短几个小时，但我想今天我们在场的每一位都是幸运儿，我们不仅有幸亲眼目睹了拉姆·查兰先生的风采，更是有幸亲耳聆听了这位管理大师的睿智分享。让我们再次将热烈的掌声送给拉姆·查兰先生，同时也祝愿他身体健康，下一站行程顺风！

　　内容来自：2011“中国管理•全球论坛”之转型时代的人力资本价值提升CHO分论坛，嘉宾演讲内容录音整理。